Insan Kaynakları Kavramı Nedir ?

İNSAN  KAYNAKLARI  KAVRAMI

 

Tanımı

     İnsan kaynakları yönetimi örgütte rekabetçi üstünlükler sağlamak amacıyla gerekli insan kaynağının sağlanması, istihdamı ve geliştirilmesi ile ilgili politika oluşturma , planlama,örgütleme, yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini içeren bir disiplindir. Bu faaliyetler o şekilde düzenlenmeli ki, bir taraftan işletme amaçları gerçekleştirilebilsin,diğer taraftan çalışanların ihtiyaçları karşılanabilsin ve aynı zamanda da işletmenin topluma karşı sorumlulukları yerine getirilebilsin.

     Bu tanım iki tip çalışmayı içermektedir. Bunlardan birincisi eskiden personel yönetimi olarak adlandırılan işe alma, sınav yapma,sınıflandırma , atama , sicil düzenleme, yükseltme gibi konularla ilgili bilgi, beceri, yöntem ve uygulamaları kapsayan tekniklerdir. İkincisi ise insan kaynağına ilişkin politikalar, planlar, işçi-işveren ilişkileri, çevresel ve örgütsel gelişmeler karşısında personelin durumu gibi daha geniş kapsamlı stratejileri içerir. Modern anlamda insan kaynakları yönetimi bir taraftan personelin bulunmasını, seçilerek işe yerleştirilmesini içerirken, diğer taraftan da personelin eğitimi, geliştirilmesi, değerlendirilmesi, ve haklarının verilmesi gibi güdüleme ve etkileme faaliyetlerini de kapsar.

    Bu faaliyetlerin tümünü gerçekleştirebilmek için işletmeler ussal bir insan gücü planlaması ve programlaması yapmak zorundadırlar. Örgütteki yöneticilerin kendi başlarına insan gücü kaynağına  doğrudan ulaşabilmeleri ve personeli istihdam ederek değerlendirebilmeleri hayli güçtür. Bu nedenle örgütlerde insan kaynakları yönetimi adı altında uzmanlaşmış bir bölümün faaliyette bulunmasına ihtiyaç duyulmuştur.(Yüksel;1997,8-9)

Kapsamı

    İnsan kaynakları yönetiminin ürünü, beceri sahibi, şevkli, verimli elemanlardır. İnsan kaynakları yönetiminin gelişmeye açık olması, elemanlarının çabalarına dayanmak zorunda olan organizasyonu başarıya götürür. Buna karşılık gelişmeye açık olmayan bir insan kaynakları yönetiminin sonuçlarına da gene bütün organizasyon katlanır. Bir organizasyondaki insanlarla  ilgilenmek, insanların niçin ve nasıl çalıştıkları konusunda geniş bir bilgi ve teknik beceri gerektirir. Bu teknik beceriler arasında, yan ödeme ve tazminat planlarının mekanizmasını anlamak ve ilgili yasaları, toplun sözleşme prosedürlerini, işe eleman seçme tekniklerini, performans değerlendirmelerinin nasıl yapılacağını bilmek de vardır. Davranış bilimleri ve sosyal psikoloji alanlarında geniş bilgi sahibi olmak da zorunludur.

    Bir personel fonksiyonu olarak insan kaynakları yönetiminin iki temel hedefi vardır:

-         İnsan kaynaklarının organizasyonun hedefi doğrultusunda en verimli şekilde kullanılmasını sağlamak,

-         İş görenlerin ihtiyaçlarının karşılanmasını ve mesleki bakımdan gelişmelerini sağlamak.

    İnsan kaynakları fonksiyonunun etkili olabilmesi organizasyonun diğer fonksiyonlarıyla tam bir işbirliği içinde olmasına bağlıdır. Organizasyonun insan kaynaklarının optimum kullanımı, insan kaynakları fonksiyonunun başlıca amacıdır. Organizasyonun bütün bölümlerinin ortak öğesi insan olduğundan, insan kaynakları yöneticisinin vereceği kararlar her bölümü az ya da çok etkiler. İnsan kaynakları yöneticisiyle diğer yöneticilerin karşılıklı olarak birbirine bağımlı olması, modern insan kaynakları fonksiyonunu geleneksel yaklaşımdan ayıran en önemli özelliklerden biridir. Dolayısıyla başka hiçbir fonksiyonun diğer fonksiyonlar üzerindeki etkisi insan kaynakları fonksiyonunki kadar büyük değildir. İnsan kaynakları yöneticisinin kararlarının etkisi bütün organizasyona yayılır.

İnsan Kaynakları Yönetiminin Rolü

    İnsan kaynakları yönetiminin organizasyon içindeki rolü, çalışanların motivasyonunu ve verimini yükseltecek bir ortam yaratılması ve bu ortamın korunup geliştirilmesi için gerekli politikaları ve teknik bilgiyi sağlamaktır. İnsan kaynakları bölümü organizasyon içinde genellikle cephe gerisindeki kurmay durumundadır ve uygulamaları fiilen yürüten bölümlere yardımcı olur.(Palmer;1996,24-27)

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ

Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş

     Personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçiş ve insan kaynakları yönetiminin bugünkü anlayışla gelişebilmesi uzun bir dönemde çeşitli aşamalardan geçtikten sonra mümkün olabilmiştir. Başlangıçta personel yönetimi çalışanlar hakkında kayıt tutma faaliyeti olarak görülüp personelin ücreti, yan ödemeleri, sigorta kesenekleri gibi muhasebe kayıtları ile aldığı izinler, raporlu olduğu gün sayısı, işe devamlılık ve geç kalma gibi ücret ve diğer ödemelere etkisi açısından değerlendirilebilecek konularda kayıt tutmaktan ileri gitmiyordu. Buradaki anlayış iş göreni bir maliyet unsuru olarak ele almaktır. Halbuki çağdaş anlayış insan kaynağını bir maliyet unsuru olarak görmektir. Gelişen ve değişen evrensel koşullara örgütün uyum sağlayabilmesi için insan faktörü en dinamik kaynaktır. Bu felsefe ile ele alındığında insan kaynakları yönetiminin insana bakış açısı daha bütüncül ve sistematiktir.(Yüksel;1997,9)

     İnsan kaynakları yönetiminin personel yönetiminden farklı bir kavram olarak ortaya çıkmasında, firmaların piyasada rekabet güçlerini arttırma zorunluluğu yanı sıra, çalışanların hakları ile ilgili toplumsal beklentilerdeki değişimlerin de etkisi olmuştur. Personel yönetimi kavramı günümüzde seçme ve yerleştirme, performans değerleme, iş analizi, ücret araştırmaları veya anlaşmazlıkları çözümleme yöntem ve tekniklerine ağırlık veren dar kapsamlı bir yaklaşım olarak görülmektedir. Diğer yandan insan kaynakları yönetimi kavramı personel teknik ve uygulamaları yanı sıra çalışanların işletmeyle ilişkilerini ve bunun işletmenin stratejik yönetimindeki rolünü irdeleyen ve bu konunun öneminin üst yönetim düzeylerince kabullenip benimsenmesini ön planda tutan bir yaklaşım sergilenmektedir. Diğer bir anlatımla insan kaynakları yönetimi personel yönetiminin rutin işleri yanı sıra çalışanların yönetiminde dinamik ve yaratıcı uygulamalara yönelmektedir.(Baysal;1993,73-74)

     Rekabetçi ortamlarda diğer üretim faktörlerinin sınırlarını zorlayabilmek için insan kaynağının potansiyelinin tam anlamıyla kullanılabilmesine, insanın yaratıcı zeka ve yeteneklerinin işe koşulabilmesine ihtiyaç duyulmaktadır. Bu durumda örgüt çok yönlü, değişken, karmaşık ve çeşitli insan davranışlarını anlama, yorumlama, geliştirme ve yönetmeye yönelik bütüncül bir anlayış, ya da kültür geliştirebilmelidir. Bu anlayışı insan kaynakları yaklaşımının içerdiği görülmektedir. Bu durumda örgütte personel faaliyetlerinin konusu daha genişlemiştir. İnsan kaynakları yönetimi bir taraftan kendi işlerini yerine getirirken diğer taraftan örgütün diğer bölümlerine danışmanlık yapma ve geliştirme görevlerini de üstlenmiştir. Ayrıca örgüt kavramındaki gelişmeler de insan kaynakları yönetimi düşüncesinin oluşumuna katkıda bulunmuştur.(Palmer;1996,9)

     Japon firmalarının ve daha etkin insan kaynakları yönetimi politika ve uygulamaları yapan bazı Amerikan şirketlerinin çalışanların işletmeye bağlılığı, verimlilik ve kalite gibi konularda elde ettikleri başarılar, genel olarak işletmelerde insan kaynaklarının ne kadar yetersiz kullanıldığının anlaşılmasına yol açmıştır. Örgütsel davranış ve geliştirme, personel yönetimi ve işçi-işveren ilişkileri gibi konular işletmelerde çalışanların yönetimde yeri olan dallardır; ancak personel yönetimi kavramı dahilinde birbirinden bağımsız olarak ele alınmışlardır. Bu alanlarda yakın geçmişte kaydedilen gelişmelerin ışığında insan kaynakları yönetimi bu konuları bir tek çerçeve içinde bütünleştirerek tüm düzeylerdeki çalışanları hedef alan bir insan kaynakları stratejisine dönüştürmeyi amaçlamaktadır. İnsan kaynakları yönetiminin herhangi bir işletmede yer edinebilmesi için tepe yöneticileri tarafından benimsenen genel bir felsefe veya stratejik görüş olarak işletmeye empoze edilmesi gerekmektedir.(Baysal;1993,75)

     Aslında her iki disiplinin de temel ilgi alanı işletmenin insani yönüdür. İkisi de insanı ele almakta, işletmelerde çalışanlarla ilgili sorunları çözmeye çalışmaktadır. Ancak insan kaynakları yönetimi , personel yönetimine göre daha gelişmiş, günün gereklerine daha iyi uyum sağlamış bir disiplin görünümü vermektedir. Bunun yanında insan kaynakları yönetimi, personel yönetimine göre işletmede daha çok söz sahibidir. İnsan kaynakları yönetimi çoğu yönden geleneksel uygulamaları reddetmekte insanı işletmenin çok önemli bir kaynağı olarak görmektedir. Bu anlamda insan kaynakları büyük bir değişimi ve esnekliği ifade etmektedir. İnsan kaynakları yönetiminin bir başka özelliği ise kolektif iş ilişkilerini reddetmeyen personel yönetimine göre daha bireyci olmasıdır.

      Bu iki uygulama arasındaki farkları başlıklar halinde inceleyebiliriz:(Aydın;1004)

     Personel  yönetimi kavramı ile insan kaynakları yönetimi kavramının içerdiği farklı görüşleri özetlemek gerekirse,zaman ve planlama açısından personel yönetimi kısa dönemli ve tepkisel,rasgele,marjinal çözümlere başvururken,insan kaynakları yönetimi önceden hazırlanmış,bütünleştirici stratejik planlamaya yer vermektedir. Psikolojik  kontrat birincide emirlere uymayı gerektirirken, ikincide şirkete bağlılığı esas almaktadır. Kontrol sistemleri birincide dışarıda, ikincide kişinin kendinde bulunmaktadır. Çalışanlarla ilişkiler açısından çoğulcu, toplu harekete dayalı, güvenin az olduğu sistem personel yönetiminde egemenken, tekilci, bireysel ve güvenin yüksek olması insan kaynakları yönetiminin özellikleri olarak ortaya çıkmıştır. Değerleme kriteri olarak birincide maliyeti en aza indirmek, ikincide ise en üst düzeyde yararlanma(insan kaynakları muhasebesi) esas alınmaktadır.(Baysal;1993,77-78)

   

İnsan Kaynakları Yönetiminin Endüstriyel İlişkiler Açısından Önemi

      1970’li yılların ortasından itibaren içine girilen krize karşı aranan ve geliştirilen çözümler kapitalizmin doğası gereği karlılığa yönelik çözümler olacaktı. Bunun için ise üretmek kadar üretilen ürüne pazar bulmak, sonra da bulunan pazarda rekabet edebilmek gerekmekteydi. Bu ise düşük maliyet ve belli bir kaliteye ulaşmak anlamına gelmektedir. Bir başka ifadeyle üretmek kadar tüketmek de önemlidir. Bu nedenle,düşük maliyetin yanı sıra pazarda tutunabilmek için tüketicinin talebini karşılayabilmek, onu tatmin etmek de önemli olmaktadır. Kuşkusuz, bu durum, üretim sürecine işçilerin daha fazla ve daha yoğun katılımını gerektirmektedir. Bu ise işletme yönetiminde ifadesini “esenlik”, “etkinlik”, “insan kaynakları”, “toplam kalite”, “kalite çemberleri”, “toplam kalite yönetimi” gibi yaklaşımlarda bulmaktadır.

       1980’li ve 1990’lı yıllarda organizasyon ve yönetim teorisi alanında genel yönetim anlayışları ve Taylorizm felsefesi eleştirilirken organizasyonda yüksek performans için insan kaynaklarının geliştirilmesine ve eğitime daha fazla önem verilmesi üzerinde durulmaya başlandı. Yönetim alanındaki gelişmeler sonucunda postfordist  üretim sisteminin gereği olarak “toplam kalite yönetimi” adı verilen bir yönetim felsefesi oluşturulmaya çalışıldı. Organizasyonlarda kalitenin arttırılmasını amaçladığı belirtilen bir yönetim felsefesi olarak değerlendirilen toplam kalite yönetimi anlayışında müşterilerin istek ve beklentileri doğrultusunda ürün ve hizmetlerin kalitesinin yükseltilmesi ve verimliliğinin arttırılmasının hedeflendiği belirtilmektedir. Kalite yönetimi, organizasyonlarda kalite geliştirme, kalite planlama ve kalite kontrol çalışmalarının yapılması, kalite standartlarının oluşturulması, üst yönetimin kalite konusuna önem vermesi, tüm çalışanların kalite geliştirme çalışmalarına katılımının sağlanması olarak tanımlanmaktadır.

       Bu yeni yönetim felsefesinde, kalite ve verimliliğin artırılması için de çalışanların tatmini, motivasyon ve ödüllendirilmesi, performans değerlendirme ve ölçme yöntemlerinin kullanılması, organizasyondaki hataların ve yanlışların ortadan kaldırılması, ekip çalışmasına ağırlık verilmesi, başarılı organizasyonların tecrübelerinden yararlanılması, stratejik planlamanın yapılması ve  benzeri konuların incelendiği ifade edilmektedir.

       Bu türden gelişmelerin yaşandığı süreçte, insan kaynakları yönetiminin endüstri ilişkileri için önemli etkilere sahip olduğu ileri sürülmekte, bu yeni yaklaşımda geleneksel endüstri ilişkilerinin motivasyon, işçi alımı, eğitimi, rekabet ve kalite gibi uzak durduğu kavramları ön plana çıkardığı belirtilmektedir. Geleneksel endüstri ilişkilerinden  farklı olarak, insan kaynakları yönetiminde işçilerle yöneticiler arasında çıkar farklılığı olmadığı savunulmaktadır.

      Bir başka görüşe göre, geleneksel endüstri ilişkileri işçi ve işverenlerin taraf olarak katıldıkları bir sistemi ve toplu pazarlık düzenini öngörürken, yeni endüstri ilişkilerinde yönetim, sendikaları devreden çıkararak veya sendikaların önemini ikincil plana iterek çalışanlarla dolaysız ilişkiler kurmaktadır. Kalite çemberleri ve iç emek piyasalarının oluşturulması gibi yöntemlerle işgücünün daha verimli, daha katılımcı ve daha esnek bir şekilde üretim sürecine katkıda bulunmaları, söz konusu dolaysız ilişkilerin temel hedefidir.

      Son yıllarda yaşanmakta olan değişimin, giderek yoğunlaşan rekabetin de etkisiyle yönetimde yeni arayışları ve endüstri ilişkilerinde yapısal değişimleri gündeme getirdiği ileri sürülmektedir. Bu değişim;

      1-Endüstri ilişkileri kurumlarının rol ve etkinliklerindeki değişim,

      2-Kurumların öneminin azalması ile ters orantılı olarak bireyin öneminin artması,

      3-Geleneksel endüstri ilişkilerinde sistemin de yeniden yapılanma sürecine giriş olarak değerlendirilmektedir

     Bu gelişmelerin sosyal,ekonomik ve siyasal sistemlerin bir alt sistemi olan endüstri ilişkileri sistemini ve bu sistemin aktörlerini etkilememesi mümkün değildir. bu durum sendikaları yeni arayışlara itmekte,en azından daha fazla olumsuz yönde etkilenmemeye yönelik politikalar geliştirmelerine neden olmaktadır. 

    Standart dışı istihdam,alt işveren uygulamaları,işgücünün yapısındaki değişim,işverenlerin sendikal örgütlenmeye olumsuz yaklaşımları,sendikal örgütlenmeyi ve üye sayısını arttırmayı oldukça zorlaştırırken,bazı istisnalar dışında,genellikle üye kaybına yol açmaktadır. Ancak aynı gelişmelerin yaşandığı kimi ülkelerde sendikaların ciddi boyutta bir üye kaybı olmazken bazı ülkelerde ise önemli boyutta kayıplar yaşanmaktadır. Bu durum ülkelerin izledikleri ekonomi politikalarından yasal çerçeveye,sendikalara hakim olan ideolojiden  sendika karşıtı propaganda ve kampanyalara kadar birçok faktörün sonucu olmaktadır. Günümüzde sendikaların temel faaliyetlerinden biri olan toplu pazarlıklar ve düzeyinde de ciddi değişiklikler meydana gelmeye başlamıştır. Toplu pazarlıkların merkezilikten ademi merkeziliğe doğru kaydığı görülmektedir. İşyeri ve işletme düzeyinde toplu pazarlıklar ağırlık kazanmaya başlamaktadır. Toplu pazarlıkların düzeyinin yanı sıra içeriği de değişmektedir. Esnekleşme ihtiyacı toplu sözleşmelerde işçilerin haklarını düzenleyen hükümlerin yanında işletmenin rekabet gücünü arttırmayı amaçlayan hükümlere de yer verilmesine yol açmıştır. İşverenlerin sendikayı dışlayarak,işçilerle doğrudan iletişim kurması,karların ve verimliliğin artışına paralel olarak ücretlerin arttırılması,işçileri toplu pazarlık yerine bireysel sözleşme yapmaya itmektedir. (Kaynak;1996,33-37)

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİM İLKELERİ

 

   İlkeler örgütte insan kaynağına ilişkin faaliyetlerin belirli bir bütünlük ve istikrar içinde yürütülmesine imkan verir. Örgütten örgüte farklılık göstermekle ve zamana göre değişmekle beraber,insan kaynağının yönetimi alanında bazı ortak ilkeler geliştirilmiştir. Bunların başlıcaları yeterlilik,kariyer,eşitlik,güvence ve yansızlık ilkeleridir.

Yeterlilik İlkesi

    Etkin ve verimli bir personel sisteminin kurulmasına olanak veren kural ve uygulamaların bütünüdür. Yeterlilik ilkesi yalnızca örgüte girişi değil, örgüte girdikten sonra, etkinliği sağlayıcı uygulamaları da içermektedir. Örgüte girişte ve örgütte yükselmede ırk, din, dil, medeni durum, cinsiyet, yaş, bedensel özür, siyasal eğilimler dikkate alınmadan yalnızca işin gerektirdiği bilgi, beceri, yetenek ve başarının dikkate alındığı bir sistem uygulanmalı, eşit işe eşit ücret ödenmelidir.

Kariyer İlkesi

   Pozisyon, görev veya kadro sistemi de denilen işe yönelik kariyer sisteminde, işe alınacak kişinin atanacağı görevin ya da kadronun gerektirdiği tüm nitelikleri hizmete girmeden önce kazanmış yani uzmanlaşmış olması öngörülür. Yapılacak iş önemli olduğu için işe girişte kişinin yaşı veya kıdemi değil, işle ilgili olarak geliştirdiği bilgi, beceri ve uzmanlık, ya da deneyim önem kazanır. Kişi görevin gerektirdiği nitelik ve yeteneklere sahip ise örgüte her zaman ve her düzeyden girebilir. Kişiye ödenecek ücret de işin güçlük ve sorumluluk derecesine göre belirlenir.

Eşitlik İlkesi

   Herkes insan kaynakları yönetimi tarafından sağlanan olanaklardan herhangi bir engel olmadan yararlanabilmelidir.

Fırsat Eşitliği

     Herkese aynı şansın tanınması demektir. Ancak yasalar önünde herkesin eşit kabul edildiği demokratik ülkelerde bile bunun mutlaka uygulanabildiği anlamına gelmez. Çoğu zaman bazı bireylerin karşısına biçimsel olmayan engeller çıkar. Örneğin birçok işte cinsiyet ayrımının yapılması gibi.

Yükselme Eşitliği

     Örgütlerde bazı gruplara alt seviyelerde işler verilirken üst düzey işlere yükselmeleri önlenmektedir. Örneğin aile şirketlerinde aileden olmayanların ne kadar yetenekli olurlarsa olsunlar aynı konumdaki(ama daha az yetenekli) bir aile bireyinin önüne geçmeleri oldukça zordur.

Paylaşma Eşitliği

     Örgütün eşitlik konusunda yasal hükümlerin uygulanmasını kolaylaştıracak politikalar izlemesidir. Örneğin bazı bankaların işe almadan önce adayları bir kursa tabi tutması ve adayların belli bir kazanımdan sonra yarıştırılmaları, öğrenme ve gelişme fırsatlarının paylaşımına bir örnektir.

Güvence İlkesi

      Güvence ilkesi kariyer ilkesi ile yakından ilişkilidir. Çünkü bir işte kariyer yapabilmek için o işte uzun süre kalabilme imkanının tanınması gerekir. İki tür güvenceden bahsedilebilir:İş güvencesi ve makam güvencesi.

     İş Güvencesi, bireyin haklı nedenler olmadan işten atılamaması ve makam güvencesi ise yükseldiği makamdaki görevini koruyabilmesidir. Tüm çalışma yaşamını örgüte adayan bir kimse, karşılığında hizmet güvencesi arar; ağır bir kusur işlemedikçe işten atılamayacağından emin olmak ister. Japon şirketlerinin çoğunda görülen yaşam boyu istihdam ilkesi, Batıda ve ülkemizde pek itibar görmemektedir. Bunun karşılığında iş güvencesinin yasalarla ve toplu sözleşmelerle sağlanmasına çalışılmaktadır. Makam güvencesi ise kamu ve özel sektörde de sağlanmamıştır.

Yansızlık İlkesi

    Yansızlık ilkesi, genelde siyasal amaçlı atamalardan korunmayı amaçlamaktadır. Yönetimin siyasal iktidarlara bağımlılığı özellikle kamu kesiminde sorunlar yaratmaktadır. Bu nedenle kamu kesiminde çalışanlara siyasi partiye üye olma, seçim kampanyalarına katılma, siyasi amaçlı gazete çıkarma, memurluk dolayısıyla elde edilen bilgileri siyasi amaçlarla sızdırma vb. alanlarda bazı yasak ve kısıtlamalar getirilmiştir. Burada amaç memurun yansızlığını sağlamaktır

     Yansızlık diğer yandan yönetimin astlara karşı tutumu olarak da ele alınmaktadır. Her tür örgütteki yönetimler çalışanların birer vatandaş olarak sahip oldukları siyasi düşünceler veya kullandıkları oy dolayısıyla taraf tutmamalıdırlar.(Yüksel;1997,21-27)

 

 

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN İŞLEV VE AMAÇLARI

 İnsan Kaynakları Yönetiminin İşlevleri:

1-  Çalışanlara eşit davranmanın sağlanması,

2-  İş analizleri ile çalışanlarda aranacak niteliklerin saptanması,

3-  İşletmenin personel ihtiyacının saptanması,

4-  Personel seçimi ve işe alınması,

5-  Çalışanların eğitimi ve geliştirilmesi,

6-  Örgütsel gelişim için programlar hazırlanması,

7-  Çalışanların performansını artırıcı sistemler oluşturulması,

8-  Kariyer planlamasında çalışanlara yardımcı olunması,

9-  Çalışanlar için söz konusu olabilecek tazminatlar bakımından bir

      sistem kurulması ve geliştirilmesi,   

10- İşletme ve sendika arasında hakemlik yapılması,

11- İşletme disiplin ve şikayet mekanizmalarının oluşturulması,

12- Çalışanların performansını etkileyebilecek bireysel sorunlarla ilgilenilmesi,

13- İşletmede işçi sağlığı ve iş güvenliği organizasyonunun oluşturulması,

14- İşletme içi iletişim sisteminin oluşturulması.

   

    İnsan kaynakları yönetiminin işlevlerindeki genişleme, yönetimin amaçlarını da etkilemiştir. Bugün insan kaynakları yönetimi verimliliği artırmayı, çalışma yaşamında kaliteyi yükseltmeyi, işletmenin işçileri ile ilişkileri bakımından yasalarla uyum sağlamasını ve bu yollarla rekabetsel avantajlar yakalamayı amaçlamaktadır. Öte yandan insan kaynakları yönetimi belki de günün koşullarından kaynaklanan sebeplerle bazı sosyal amaçlara da yönelmiş, örneğin kadın işgücünün artan önemi karşısında çocuk bakımı, hamilelik ve analık programları, işgücünün yaşlanmasından dolayı yaşlı işgücünden daha iyi yararlanmanın sağlanması gibi yeni amaçları da benimsemeye başlamıştır.

     İnsan kaynakları bu işlevleri esas olarak söz konusu amaçlara ulaşmak için birçok faaliyette bulunmaktadır. Bu faaliyetler arasında işletmenin iç ve dış çevresini tanımlamak ve bunların taleplerine yanıt vermek, işletmenin kadrolarını oluşturma, iş davranışlarını değerlendirmek, performanslarını ölçmek, çalışanların eğitimi ve geliştirilmesinden sorumluluk, etkin iş ilişkisinin kurulması ve geliştirilmesi için çaba harcamak, iş ortamının geliştirilmesi, özellikle çalışma yaşamının kalitesini artırma çalışmaları sayılabilir.(Aydın;?,1008-1009)

   

2.1.İNSAN KAYNAKLARININ PLANLANMASI

   İnsan kaynakları planlaması örgütün gelecekte ihtiyaç duyacağı  personelin nitelik ve nicelik açısından önceden belirlenmesi ve bu ihtiyacın nasıl ve ne derecede karşılanabileceğinin saptanması faaliyetlerinin tümüdür. İnsan kaynakları planlaması örgütün aşırı ya da eksik personelle çalışmasını önler, çevresel değişimlere örgütün uyum sağlayabilmesi için personelle ilgili faaliyetleri yönlendirir.

    Örgütler her geçen gün giderek daha karmaşık hale geldiğinden, karmaşıklıkla başa çıkabilecek uzman personele ihtiyaç duymaktadırlar. Bu amaçla uzmanlaşmış personel işe alınmakta ya da mevcut personelin mevcut bir maliyet karşılığında eğitilmesi yoluna gidilmektedir. Uzman personelin işlerini terk etmeleri durumunda yerlerinin doldurulması güçleşmektedir. Diğer taraftan iş görenlerin  haklarını koruyan yasalar ve toplu pazarlık, toplu sözleşme, sendikal haklar gibi konulardaki gelişmeler, ekonominin ya da işletmenin durgunluk veya gerileme dönemlerinde personelin işten çıkarılmasın zorlaştırmıştır. İşe alma ve işten çıkarma sorunları nedeniyle işletmelerin insan kaynağı ihtiyaçlarını en iyi şekilde planlamaları zorunlu olmuştur.

     İnsan kaynakları planlaması geleceğe ait bir çalışma olduğu için büyük ölçüde örgüt  içi ve dışı değişkenlere ilişkin tahminlere dayanmaktadır. Örgüt içi personel hareketleri(emekli olma, terfiler, işten ayrılmalar, yer değiştirmeler vb.), örgütün geleceğe ilişkin yatırım, büyüme, küçülme planları, ürün çeşitlendirmesi, insan kaynaklarının istihdamı ve geliştirilmesi için finansal kaynaklardan ayrılabilen pay gibi örgüt içi değişkenler, örgüte alınacak veya örgütten çıkarılacak personelin nitelik ve sayısı hakkında karar vermeyi etkilemektedir.

      Örgüt dışı değişkenler ise, örneğin emek piyasasındaki arz ve talep durumu, eğitim düzeyinde meydana gelen gelişmeler, teknolojik yenilikler, toplumda işe ilişkin tutum ve değerlerin değişmesi, genel ekonomik durum, rekabet koşullarındaki değişmeler gibi çeşitli makro ekonomik ve sosyo-kültürel değişkenler olabilmektedir. Tahminlerin iyi yapılabilmesi hem örgüt hem de toplum açısından  insan kaynağının optimal kullanımına imkan vereceği için örgütlerde insan kaynağı planlamasına önem verilmelidir.(Yüksel;1997,62)

 2.1.1.İnsan kaynakları Planlama Süreci

     İnsan kaynakları planlama süreci iki ana aşamada gerçekleştirilir. Birinci aşamada ihtiyaçlar tahmin edilir. İkinci aşamada ise program planlama yapılır. Bu aşamalar şu alt başlıklardan oluşur:

    

      A-İHTİYAÇLARIN TAHMİNİ

  

        Dış Koşulların Analizi

     -   Ekonomik, sosyal, politik etkenler

     -   Devlet ve yasalar

     -   Nüfus ve işgücü

     -   Teknoloji

      Mevcut İnsan Kaynağı

     -   Mevcut çalışanların yetkinlik envanteri

     -   Beklenen ayrılmalar

     -   Beklenen gelişme ve değiştirmeler

     -   Geçmiş insan kaynakları planlaması uygulamalarının etkileri

      Gelecekteki İnsan Kaynağı İhtiyacı

     -   Organizasyon yapısı ve işlerin kapsamı

     -   Planlar ve bütçeler

     -   Yönetim politikaları ve felsefesi

     -   Teknoloji ve sistemler

       İnsan Kaynağı İhtiyacının Tahmini

    -    Kısa ve uzun dönemli ihtiyaçlar

    -    Dış ortamda istihdam ihtiyacı

    -    Emeklilik ve yer değiştirme

    -    Gelişme olanakları

      

       B-PROGRAM PLANLAMA

         Performans Yöntemi

    -    Organizasyon

    -    Sorumluluklar

    -    İlişkiler

    -    Standartlar

    -    Çalışma ortamı

-         Performans değerleme

-         Performans plan ve hedefleri

-         Yönlendirme

-         Değerleme

-         Ödüllendirme

-         Ücretlendirme

-         Yan getiriler

   Kariyer Yönetimi

-     Politikalar ve sistemler

-         İşe alma

-         Seçme ve yerleştirme

-         Yükselme ve yer değiştirme

-         Eğitim ve geliştirme

-         Emeklilik planları

-         Yedekleme planları

-         Bireysel değerleme

-         Pozisyon gerekleri

-         Yer değiştirme planları

-         Kariyer planları

-         İş nitelikleri

-         Kariyer iletişimi

-         Bireysel kariyer planları

-         Faaliyet planlarının geliştirilmesi

     İnsan kaynakları yönetiminde kullanılan çağdaş yaklaşım dış ve iç faktörler arasındaki bağlantının oluşturulmasının yanı sıra, özel personel programlarının da başlatılarak, aralarındaki ana kesitin kurulmasını gerektirir. Eğitim programlama da bu süreç içerisinde yorumlanarak bilgi ve becerinin geliştirilmesi konusunda sistemler bütünler.(Walker;1987,10-11)

2.1.2.Planlama Aşamasında Karşılaşılan Engeller

    İnsan kaynakları planlamasını başlatmayı engelleyecek temel bir engel üst yönetimin desteğinin eksikliğidir. İnsan kaynakları çalışanları bu engeli, güçlü veriler ve tabana dayalı enformasyonlar kullanarak aşabilirler. Planlamayı, öteki aktivitelerle birleştirmek zor olabilir. Bu  sebeple yönetimler, organizasyonların iş planları ile bütün aktiviteleri birleştirecek bir sistem geliştirmek zorundadırlar. İş yöneticileri bazen planlama aşamasında bulunmayabilirler. İş yöneticilerini insan kaynakları planının dizaynı, gelişimi ve tamamlanması sırasında aktivitelere dahil etmemek, bu işi ilk defa yapan plancıların düştüğü en büyük hatalardan biridir.

    Gelişmeyi engelleyici ya da aşırı nicel yaklaşımlarda bulunan insan kaynakları uzmanları, sık sık, iş alanında çok az pratik değeri olan sonuçlara ulaşırlar. Yapılan plan kullanışlı, yani işin ihtiyaçları ile buluşacak nitelikte olmalıdır.

     Kariyer planlamasının ve kariyer yönetiminin eksikliği başka bir engel teşkil eder. İnsan kaynakları planlaması insanları direkt olarak hedef alan bir uygulamadır ve bunu en uygun şekilde yapabilmek, şirketin ve bireyin doğru tercihleri yapabilmesi ile mümkündür. Organizasyonun hedefleri doğrultusunda izledikleri yol önemlidir ve bireyler daha çok bu yola uyum sağlamak durumundadırlar ve hatta bu yolda şirketin ilerlemesini sağlarlar. Uyum sağlama sürecinde kişilere yardımcı olacak şeyler kendi kendilerini yönetim ve çalışma güçleri konusundaki başarılarıdır. Bu sebeple, “kariyer planlaması” kariyer hedeflerini belirleyen ve bu hedeflere ulaşmak için ne gibi aktivitelerde bulunulması gerektiğini planlayan bir işlemdir. Kariyer yönetimi ise organizasyonların, çalışanların kariyerlerinde ulaşmak istedikleri amaçlara ulaşmaları için sağladıkları yardımlardır.

       Genel olarak insan kaynakları planlama uygun sayıda, uygun nitelikte personeli, uygun yerde ve uygun zamanda bulundurma şeklinde tanımlamaktadır. Etkin bir insan kaynakları planlama süreci, değişken koşullara göre, organizasyonun insan kaynağı ihtiyacının analizini yapar ve bu ihtiyacın giderilmesine ilişkin faaliyetlerin geliştirilmesini sağlar. Bu amaçla ihtiyaçlar, maliyetler ve beklenen yararlara dayalı bir faaliyetler bütünü geliştirmeye çalışır.

İnsan kaynakları planlama süreci için standart bir model yoktur. Her kuruluş özel ihtiyaçları çerçevesinde bir sistem oluşturma durumundadır. Ancak tüm insan kaynakları planlama çalışmaları;

-         Ekonomik, teknolojik, demografik ve yasal değişimler ve bunların verimlilik üzerindeki etkilerini,

-         Organizasyon içerisinde işe alma, yerleştirme, yer değiştirme, yükselme ve emeklilik planlarının, işgücü taleplerini karşılayacak şekilde düzenlenmesi,

-         Mevcut işgücünün yapısal özelliklerini dikkate alması gerekmektedir. İşgücü talep ve arzını tahmin etme, organizasyon içerisindeki değişikliklere göre istihdam planı oluşturma, uygulamada teorik çalışmalardaki kadar kolay değildir. İşgücü talebinin tahmini ekonomik, teknolojik yasal değişiklikler yanı sıra pazar payındaki farklılaşma, Toplu İş Sözleşmelerindeki düzenlemeler ve organizasyon politikalarındaki yeni yaklaşımlarda büyük ölçüde etkilenir.

      

       Tüm bu parametrelerin bir arada bulunduğu bir modelin oluşturulması, çok farklı disiplinden gelen uzmanlar tarafından analizleri zorunlu kılar. Ayrıca, kuruluşun geçmiş dönem trendlerine göre de değerlendirme yapılması ve tahmin aşamasına geçilmesi gerekmektedir.(Smith;1980,?)

1940'tan Günümüze İnsan Kaynaklarının Gelişimi

1940'tan günümüze insan kaynaklarının işveren ilişkileri, ücret/iş, örgütsel gelişim ve kariyer konu larındaki tarihsel gelişimi...

  GLOBALLEŞEN DÜNYADA İNSAN KAYNAKLARI        

ÖNE ÇIKAN YAKLAŞIMLAR,GELECEKTEKİ ZORLUKLAR VE SAHİP OLUNMASI GEREKEN YETKİNLİKLER                                                                    

Gardiner Hempel, Arthur Andersen - New York
James A.Landry, Arthur Andersen - Houston

Globalleşen dünyanın belki de en fazla etkilediği alanlardan biri insan kaynakları. Değişen şirket yapıları içinde insan kaynakları bugüne kadar olduğundan daha stratejik bir rol oynamaya başlıyor. Yetenek savaşlarının yaşandığı dünyamızda, insan sermayesinin bir şirketin sahip olduğu en önemli değer olduğu görülüyor ve bu konuda insan kaynakları departmanına düşen görev ve sorumluluklar da otomatik olarak artıyor. Dünyada insan kaynakları alanında öne çıkan yaklaşımları aşağıdaki gibi dört ana grupta toplayabiliriz.

1) Stratejik iş ortağı olma

· İşletmenin büyüme stratejisini anlamak
· Stratejik düşünmek
· İş ortağı gibi davranmak
· Yönetsel işlevlerde mükemmelliği devam ettirmek

2) Global çapta yetenekli çalışanları işe alma ve işte tutma

· Ülke farkı gözetmeksizin, doğru insanı doğru yerde, doğru zamanda bulundurmak
· Yetenekli çalışanları işte tutmak için insana yatırım düşüncesinin yansıtıldığı kurumsal ortam yaratmak
· Çalışanlara yapılan yatırımın getirisinin maksimum düzeyde nasıl tutulacağını belirlemek

3) Global liderlik gelişimi

· İşletmeyi global çapta yönetebilecek kadroyu belirlemek ve yetiştirmek
· Demografik eğilimleri göz önünde bulundurmak
· Dünya kültürüne karşın kurum kültürü üzerinde durmak
· Ülkelerin değil firmaların global olduğunu unutmamak

4) Bilgi yönetimi

· Yeni ekonomide bilgi çok fazla, fakat bilgiyi yönetecek insan azdır
· Bilgi, birikim ve bunların bağlantıları soyut sermayeler olup kazananları kaybedenlerden ayıracaktır.

İnsan Kaynaklarının Karşılaşacağı Önemli Zorluklar

Gittikçe artan rekabet ortamında, insan kaynakları değer katan uygulamaları ile firmanın rekabette avantaj yakalamasını sağlarken bir takım önemli zorluklarla karşılaşacaktır.

Globalleşme

· "Global düşün, yerel davran" anlayışında dengeyi yakalamak

Karlılık

· Gelir artışını devam ettirmek
· Piyasaya odaklanmak
· Süreçleri iyileştirmek
· Bütünsel bir iş kültürü oluşturmak

Teknoloji

· Dünya "küçük ve hızlı"dır
· İş sonuçları için bilgi ve birikim transferini gerçekleştirmek

Entellektüel sermaye

· Yetenekli kişileri bulmak, işe almak, geliştirmek, ödüllendirmek ve işte tutmak

Değişimi gerçekleştirmek

· Rekabette avantaj yaratacak olan sürekli değişime adapte olmak ve gerekli düzenlemeleri yapmak
· Yenilik yapmak, stratejik zorunlulukları hızlı bir şekilde ele almak
· Statüko ile birlikte "sağlıklı" bir rahatsızlık yaratmak

İnsan Kaynaklarının Sahip Olması Gereken Liderlik Yetkinlikleri

· Stratejik planlama yapmak
· Teknik, finans ve iş konularını anlamak
· Bütünlük göstermek
· Kattığı değeri göstermek
· Sonuçlara odaklanmak
· Diğerlerini de lider yapmak
· Entellektüel bir merak taşımak
· Farklılığı desteklemek
· Değişime ön ayak olmak, yön vermek
· Vizyon doğrultusunda hareket etmek
· Her seviyede iyi bir etkileşim kurmak
· Standart ve normları zorlamak
· Globalleşmeyi benimsemek
· Cesur bir şekilde liderlik etmek
· Yeni organizasyonel yetkinlikler oluşturmak
· Entellektüel sermayeye değer vermek
· Güvenilir bir danışman olarak hizmet vermek

Gardiner Hempel, Human Capital in the Global Marketplace, Şubat 2001
James.A Landry, Charting the Course-Key Trends Impacting Human Capital Leadership, 12 Ekim 2000

Türkiye'de İnsan Kaynakları Yönetimi: Günümüzdeki ve Gelecekteki Problemler

Yrd.Doç.Dr. Zeynep Aycan
 Koç Üniversitesi

İnsan kaynakları uzmanlarının karşılaşacağı en büyük zorluk, insan kaynakları alanında etkili ve firmaya özgü sistemleri kurmaya çalışırken aynı zamanda dünyadaki eğilimleri takip etmek olacaktır. Türkiye'deki organizasyonlar hala insan kaynakları fonksiyonlarının anlaşılması ve bunlardan yararlanma süreci içerisindeler.

İnsan kaynakları uzmanlarının çoğunluğu gerekli 'know-how' ve uygulamalara rehberlik edecek araştırma sonuçlarına sahip değiller. Uzmanlık eksikliğinden dolayı, birçok organizasyon yeterli düzeyde kaliteli olmayan danışmanlık şirketlerinden yardım almakta ve/veya yerel ve uluslararası platformda insan kaynakları kıyaslamalarına doğru kaymaktadırlar. Ortaya çıkan sonuç; firma dışındaki kaynaklardan ithal edilen nisbeten etkili insan kaynakları sistemleridir. Birçok organizasyon bu sistemlerin ihtiyaçlarını karşılamadığını belirtmektedir. İnsan kaynakları departmanları bir yandan işe alma-yerleştirme, eğitim ve gelişim, ücret yönetimi, kariyer yönetimi ve performans değerlendirmesi gibi daha etkili ve objektif insan kaynakları fonksiyonları kurmakta zorlanırken, diğer taraftan artan globalleşmeden kaynaklanan organizasyonel ihtiyaçları karşılamak için sistemleri yenilemek durumundalar. Örneğin, iyice yerleştirilmiş ve etkili bir işe alım sistemine sahip olmadan, insan kaynakları departmanlarından 'expatriate' işe alım sistemi oluşturmaları istenebilmektedir. Benzer olarak, iyice yerleşmiş objektif bir performans değerlendirmesine sahip olmadan, insan kaynakları uzmanlarından şirket satınalma ve birleşmelerinde performans yönetimi için mevcut sistemleri yenilemeleri istenebilmektedir. Dolayısıyla, asıl zorluğun 'öncelikler' konusunda karar verememek olduğunu söyleyebiliriz. Organizasyonel açıdan baktığımızda, öncelikler organizasyonların yenilenmesi, şirket satınalma-birleşmeleri ve takım çalışması vb. ile ilgili olan insan kaynakları konularıdır. Akademik açıdan baktığımızda, öncelik insan kaynakları fonksiyonları içinde etkili sistemler kurarak gelecekteki zorlukları karşılayabilecek sağlam bir temel oluşturmaktır.

Günümüzdeki ve gelecekteki beklentileri karşılayacak etkili insan kaynakları sistemleri kurabilmek için, aşağıdaki konuların ele alınması gereklidir.

1. 'Global' ve 'yerel' arasında denge

Kuzey Amerika merkezli insan kaynakları araştırmalarının kültürlerarası uygulanabilirliği oldukça tartışmalıdır. Günümüzdeki 'Batı' merkezli insan kaynakları eğilimlerinin 'yakalanması' için çaba sarfedilirken, unutulmaması gereken bir nokta var ki, Türkiye kültürel özelliklerinin yanısıra ekonomik, sosyal ve politik olarak da sanayileşmiş batı topluluklarından oldukça farklı bir yapıya sahiptir. Bu, dünyada ne olup bittiğini hiç takip etmeyelim, onlara dokunmayalım veya uygulamayalım demek değildir.

Bilinmesi gereken, belli bir insan kaynakları sisteminin başarılı bir şekilde uygulanması için 'adaptasyon' sürecine ihtiyaç vardır. Yani, sahip olduğumuz iş gücünü eğiterek veya organizasyonel kültürde değişiklikler yaparak onları yeni bir sisteme (örneğin 360 derece performans değerlendirme) hazırlamalıyız. Alternatif olarak, organizasyonun kültürel gerçeklerine uygun olarak sistemi kabul edebilir veya gerekli değişiklikleri yapabiliriz.

2. Bilim ve uygulama arasında denge

1997 yılında insan kaynakları alanındaki uygulayıcıların akademik araştırmalardan ortaya çıkan bilgiye olan tutumları konusunda yapılan araştırmaya göre, bilimsel temelli bilgiyi pratikte kullanmaya ve bilim adamları ile işbirliği yapmaya karşı olan direncin üç ana sebebi vardır: zaman sınırlaması, bütçe kısıtlaması ve organizasyonel büyüklük. Bu tür negatif tutumlar Türkiye'deki organizasyonlarda da benzer sebeplerden dolayı vardır. Akademisyenlerin önerileri "uygulamalara yön vermek açısından çok soyut" olarak algılanmaktadır. Ayrıca, problemlerin ve bunların çözümlerinin doğru bir şekilde tesbit edilmesi için gereken zamanın çok fazla 'maliyet' getireceği düşünülmektedir. Bunun yerine, organizasyonlar uygun olmayan donanımdaki danışmanların hizmetlerini tercih etmektedirler.

Mevcut gerçekler çok çarpıcı: resmi olmayan kayıtlara göre, insan kaynakları alanında araştırma yapan sadece 10 kadar akademisyen ve ilgili 5 yüksek lisans programı olmasına karşın, Türkiye'de 1000'den fazla danışmanlık firması mevcuttur. 1000 kadar danışmanlık firmasını besleyebilecek 'know-how'ın üretilmesi mümkün olabilir mi?
Açık bir şekilde, uygulamalarda bilimsel bilginin ötesinde başka şeyler baz alınmaktadır. Bu şekildeki uygulamalar sadece organizasyonlara zarar vermekle kalmayıp, aynı zamanda bu alana duyulan güvenin kaybedilmesine sebep olmaktadır.

3. Yasal ve etik konular

İnsan kaynakları uygulamalarını düzenleyici iş kanunları mevcuttur. Fakat, kanun zorlaması Türkiye'de sosyal hayatın her tarafında görülen en problemli konulardandır. Özürlü olanların iş gücüne katılmasının desteklenmesi veya işe alımda tanıdıkların kullanılması ne etik ne de yasal meselelerdendir. Diğer bazı konular vardır ki yasal olmakla birlikte etik olup olmadığı sorgulanabilir (örneğin kadınlara hamilelik nedeniyle verilen sürenin kısalığı). Bu tür problemlerin hükümet tarafından atanacak gruplarca ele alınması gereklidir. Ayrıca, bütün insan kaynakları uygulamalarının devlet veya özel firmalar tarafından denetlenip eşit iş fırsatı ve personel hakkındaki kararlarda önyargıların en aza indirilmesi sağlanmalıdır. Mevcut işe alım ve performans değerlendirme sistemleri daha çok değerlendiricinin subjektif değerlendirmesine dayalı olmaktadır. Bu tür önyargıların en aza indirilmesi için yeni sistemlerin geliştirilmesi gereklidir.

Sonuç olarak, Amerika'da olduğu gibi, İnsan Kaynakları Yönetimi uzmanlık ve sertifika gerektiren bir alan haline getirilmelidir. Türkiye'deki organizasyonlara bakıldığında, bu alanda eğitim almış ve uzmanlaşmış bir avuç insan vardır. Geri kalanı kendi kendine, deneme yanılma yoluyla öğrenmiş profesyonellerdir. Bizim, bu kaliteli olmayan profesyoneller yüzünden harcanan zaman ve kaynağı telafi etmemiz çok zordur.

Türkiye'de gelişen, güven ve heyecan veren bir alan olarak İnsan Kaynakları Yönetimi'ne olan ihtiyaç fazladır. Fakat, uygulamaları temellendirilmiş bilimsel bilgi ve yerel değerler üzerine oturtmak için önlemler almazsak, bu alan kendisine duyulan güveni, ilgiyi ve sahip olduğu kaynakları kaybetme tehlikesiyle karşı karşıyadır…

Zeynep Aycan'ın 'International Journal of Manpower' bilimsel dergisinde yayınlanmakta olan 'Human Resource Management in Turkey: Current Issues and Future Challenges' adlı makalesinden alınmıştır

İnsan Kaynakları Yönetimi ile Personel Yönetimi Arasındaki Farklar

İnsan Kaynaklarına yönelik stratejik yönetim tarzı ile klasik personel yönetimi arasında derin bir fark bulunmaktadır. Bunun en iyi açıklaması İnsan Kaynakları yöneticilerin şirketlerin yönetim takımlarında strateji belirleyen çekirdek kadroda yer almasıdır.

Klasik personel yönetimi ile Stratejik Yönetime dayalı İnsan Kaynakları yönetimi arasındaki temel fark, personel yönetimi yetkileri ve görevleri açısından şirketin yönetim alanlarında pasif bir rol üstlenmesidir. Diğer taraftan Stratejik İnsan Kaynakları yaklaşımı, şirket ile ilgili stratejik planlama, karar verme konularında bulunmakta ve çalışanları ilgilendiren tüm insan kaynakları fonksiyonlarını yönetiminden sorumlu görevlerini yerine getirmektedir. Yani pasif değil aksine aktif ve proaktif bir rol üstlenmektedir.

Bu yaklaşım İnsan Kaynakları yöneticisine daha çok sorumluluk üstlenmesine yol açmakta ve aynı zamanda kurumun tüm fonksiyonlarının işleyişi kararlarına ortak olmasını gerektirmektedir. İnsan Kaynakları departmanının üst düzey yöneticisi  aynı zamanda bu yaklaşım ile şirketin yönetim takımının değişmez bir oyuncusu görevini üstlenmektedir.

Aşağıda günümüz Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi ile Klasik Personel Yönetimi arasındaki farkları belirten bir tablo yer almaktadır:

İnsan Kaynakları Yönetimi ile Personel Yönetimi Arasındaki Farklar

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Yaklaşımı, şirketler içerisinde yer alan tüm müdürleri birer "İnsan Kaynakları Müdürü" olarak kabul etmektedir. İnsan Kaynakları konuları sadece İnsan Kaynakları bölümünün işi değil diğer bütün bölümlerin kendi takımlarında çalışanları daha etkili kılmak için rol almaları ve sorumluluk üstlenmeleri gereken bir konudur. Aynı zamanda, İnsan Kaynakları yöneticileri, kurmay pozisyonunda bulundukları için yapılan iş, bir yönüylede üretimi gerçekleştiren bölümlere bir destek hizmeti olarak kabul edilebilir. Dolayısıyla İnsan Kaynakları konusunda faaliyet gösteren kişiler, uzmanlık konuları hakkında üretimi gerçekleştiren kimselere danışmanlık vermektedirler.

Değişen dış etkenler, şirketler üzerinde özellikle çalışan kimseler üzerinde kalıcı etkiler yaratabildiği için bu etkileri çabuk algılayabilmek ve zarar verici sonuçlar doğurmasını engellemek, İnsan Kaynakları biriminin görevlerindendir.

Üretim alanındaki sorumlular ile destek birimleri sorumluları arasında birbirine bağlı bir anlayışın gelişmesi, şirketin genel etkinliğinin artmasına yardımcı olur. İnsan Kaynakları yöneticileri, diğer birimlerin kendi işlerinin anlaşılmasını ve önemini bilmesini isterler. Aynı zamanda diğer birimler de kendi departmanlarının, şirketin tüm işleyişi içerisindeki önemini bilmelerini beklerler. Öyleki çoğu zaman İnsan Kaynakları yöneticileri şirketlerinin ürünleri, finansal durumları ve pazarlama gibi şirketlerin stratejilerini belirleyen temel konular hakkında bilgisiz olmaktadırlar. İnsan Kaynakları yöneticileri, diğer departmanlarla sıcak ilişkiler kurmalı ve bu departmanlarda gelişen önemli olaylardan direk departman sorumlularından öğrenmelidir. Hatta yeri geldiğinde Genel Müdür’den bile önce öğrenmesi gereken konular olmalıdır. Örneğin grev konuları, ücret anlaşmazlıkları ya da topluca istifa gibi konular son derece önemli ve hassas konulardır, yerinde müdahale edilmediği sürece şirket üzerinde derin etkiler bırakabilir.