360 DERECE- FEEDBACK
GİRİŞ
2000’li yıllara girerken organizasyonlarda gerçek verimliliğe ulaşmanın tek yolunun “İNSAN”dan daha etkin olarak faydalanabilme gerçeği olduğu ortaya çıkmıştır. İnsanoğlu teknolojideki baş döndürücü gelişmenin bir sonucu olarak üretkenliği aynı paralelde arttıramamıştır. Şu gerçek açık ve net bir şekilde ortadadır ki teknoloji eğer onu etkin olarak kullanan insan yoksa tek başına hiçbir şey ifade etmemektedir. Başarıya yönelen bütün kurumlarda gerçek sermaye insandır. 1930’lu yıllarda üretimde beden gücünün oranı %90’lardayken bu oran 2000’li yıllarda %10’un altına düşmüştür. “İnsan”dan daha etkin olarak faydalanabilmenin yollarını araştıran, örgütsel amaçlar ile bireyin amaçlarını eşleyebilen, çalışanlarında sürekli heyecan yaratabilen organizasyonlar gelecekte farkı yaratabileceklerdir.
Mükemmelliği arayış sürecinde etkili, her kesim tarafından kabul edilen ve destek verilen bir performans yönetim sisteminin kurulması ve işletilmesi çok önemlidir. Performans yönetim sisteminin amacı; sadece geçmişte gösterilen performansın seviyesini ortaya çıkarmak değil, kişi ve kurumların geleceğe yönelik potansiyel performanslarını da belirlemek ve uygun motivasyon ve yönlendirmelerle gelecekteki performanslarını proaktif bir yaklaşımla yükseltmek olmalıdır.
Günümüzün modern anlamdaki performans yönetimi sistemi, organizasyonun her kademesinden geri besleme almayı öngörmektedir. Bu temel yaklaşım 360 derece geri beslemeyi bir teknik olarak ön plana çıkarmıştır.
Performans Değerlendirme, çalışanlarının bireysel başarılarını ve belirli bir zaman süresindeki davranışlarını değerlendiren ve ölçen bir süreçtir. 2000'li yıllara girmeye hazırlandığımız bugünlerde, organizasyonda "insan"ı ön plana çıkaran görüşlerin hakim olmasıyla beraber, performans değerlendirme sisteminin yönetsel fonksiyonlar arasındaki önemi daha da artmıştır. Performans değerlendirme çalışanlarınızı daha iyi tanımada bir araçtır. Eğer siz çalışanlarınızı nelerin motive ettiğini belirleyebilirseniz, onlardaki gizli potansiyelleri keşfedebilirsiniz. Bu durum ise çalışanların beyni, yüreği, fiziği ile bütün yaratıcılığını işe yönelik ortaya koymasını sağlayacaktır.
Artık modern anlamdaki performans yönetimi klasik terfileri ihtiva eden kariyer yönetim sistemlerini reddetmektedir. Öyle bir kariyer yönetim sistemi oluşturmalısınız ki; üstün performans gösteren, yaratıcılığı ile kabına sığamayanları tespit edebilmeli, kişisel beklentiler ile kurumsal hedefleri bir çizgide tutabilmelisiniz. Hatta klasik anlamdaki organizasyon içindeki yükselmeleri bir tarafa bırakıp, çalışanlarınızın yaratıcı fikirlerine onların liderliğinde yeni kurulacak organizasyonlarda sponsor olabilmelisiniz. Bu durum sınırsız yükselme imkanı yaratabilecektir. Geleceğin organizasyonlarında artık “genel müdür” gibi bir üst sınır olmayacak, yükselmenin anlamı değişecektir.
Performans değerlendirmenin amacı; organizasyondaki çalışanların iyiden kötüye doğru sıralanması değil; örgütsel amaçların astlar tarafından öncelikle anlaşılma ve benimsenme derecesinin ortaya çıkarılması, amaçların herkes tarafından asgari seviyede yerine getirilmesinin temin edilmesi ve herkesin mutlu olduğu dinamik çalışma ortamının sürekli muhafaza edilmesidir. Bu işleri gerçekleştirirken performansı geliştirmek ve beklenenleri veremeyen çalışanların gelişmeye ihtiyaç duydukları alanları ortaya çıkarmak temel hedefler arasında yer alır. Amirden çalışanlara bakışın bir göstergesi olan klasik performans değerlendirme sistemleri günümüzde bu noktada iflas etmişlerdir. Çünkü performans değerlendirme sisteminden organizasyonun esas beklentisi gelecekteki kariyer planlamalarında kimin nerede olduğunun tespit edilmesinde bir araç olması değil, çalışanlar boyutunda sisteme önemli geri beslemeler vermesi; sistemi sürekli olarak geleceğe ve örgütsel vizyona yönlendirmesi, organizasyonu yarınlara taşımasıdır.
Eğitim ile performans değerlendirmenin ilişkisi bu noktadan başlar. Performans değerlendirme organizasyondaki eğitim ihtiyaçlarının tespitinde bir yoldur, eğitim ihtiyaçlarının önemli bir kısmı hakkında bizleri bilgi sahibi kılar.
Değerlendirme bireylerin gelişimini cesaretlendiren eğitim sürecinin düzenli bir parçası olmalıdır. Eğitim ve değerlendirmenin başarılı olabilmesi için, çalışanların performanslarını geliştirmeyi öğrenmeyi istemeleri, yöneticilerin ise çalışanlara performans seviyelerini arttırmada yardım etmeleri ve öğretmeleri gerekmektedir.
İş organizasyonlarının önemli bir hedefi çalışanların iş performanslarının geliştirilmesidir. Başarılı bir performans geliştirme yaklaşımının bir parçası olarak “geri besleme” veya “performans bilgisi” genellikle üzerinde fikir birliğine varılan ihtiyaçtır. Geri besleme performansı geliştirir düşüncesi kabul görmektedir. 360 Derece Değerlendirme Sistemini diğerlerinden ayıran temel fark bu “geri besleme” özelliğidir.
PERFORMANS DEĞERLENDİRME:
PERFORMANS DEĞERLENDİRME NEDİR?
Performans değerlendirme, organizasyonel etkinliğin ölçülmesinde öncelikle ihtiyaç duyulan süreçlerin başında yer alır. Etkinlik ve yaratıcık hedefleri ile bireyin yaptıklarının birleştirilmesinde aracıdır. Bu görevi çalışanların bilgi, beceri ve yeteneklerini içeren çalışma davranışlarını değerlendirerek yerine getirir .
İşletmelerde performans değerlendirme sistemleri çalışanların belirli bir dönemdeki fiili başarı durumlarını ve geleceğe ilişkin gelişme potansiyellerini belirlemeye yönelik çalışmalardır.
Çevremizde yaşanan çok yönlü sosyal ve ekonomik olaylara paralel olarak bireysel gereksinimlerin çeşitliliği ve işlemlerin karmaşıklığı, insana yardımcı olacak yeni teknik sistemlerin geliştirilmesini bir noktada zorunlu hale getirmiştir. Bu zorunluluk karar verme ve değerlendirme süreci içerisinde kantitatif tekniklerin kullanılması üzerinde yoğunlaşmıştır.
Performans değerlendirme sisteminin amacı; organizasyondaki çalışanların iyiden kötüye doğru sıralanması değildir; örgütsel amaçların astlar tarafından öncelikle anlaşılma ve benimsenme derecesinin ortaya çıkarılması, örgütsel amaçların herkes tarafından asgari seviyede yerine getirilmesinin temin edilmesi ve herkesin mutlu olduğu dinamik çalışma ortamının sürekli muhafaza edilmesidir.
Bir organizasyonda performans değerlendirme sistemi oluşturmasında ilk adım mevcut sistemin amaç ve hedeflerinin ne olacağını saptamaktır . Organizasyonda yapılacak gerçekçi bir iş değerlendirmesi ve analizi, performans değerlendirme sisteminden neler beklenmesi gerektiğini de ortaya çıkaracaktır.
“Neden performans değerlendiririz?” Sorusuna aşağıdaki yanıtları verebiliriz:
* Organizasyon içinde gerçekleştirmek istediklerinizin anlaşılma derecesini görebilmek,
* Kaynakların kullanılma etkinliğini analitik olarak ortaya çıkarabilmek,,
* Gerçek olaylara dayanan kararlar verebilmek,
* Organizasyona bir bütün olarak bakabilmek,
* Organizasyondaki vizyon ve misyon paylaşımının seviyesini görebilmek,
* Hedeflere ulaşmada süreçleri yargılamak,
* Bireysel ve örgütsel eğitim ihtiyaçlarını tespit etmek,
* Organizasyonun gelişme indeksini sürekli olarak yukarıda tutabilmek,
* Belirgin davranışları motive edebilmek,
* Aynı yapı içindeki bireysel veya örgütsel algılama farklılıklarını tespit etmek,
* Olumlu sonuçları tespit etmek ve kutlamak.
Aşamalı performans:
yukarıdaki diyagramdan da anlaşılacağı gibi, performans değerlendirmesi, organizasyonun hedeflerin tanımlanması ve bu sürecin çalışanlara neler sağlayabileceğini göstermesi açısından son derece önemlidir.
Organizasyonun üyeleri dikkatli iş analizleri yaparak sistemin dinamiklerini ve temel hedeflerini belirlemelidir. Bu durum örgütsel hedeflerin açık olarak ortaya konulmasını sağlamakla kalmaz, organizasyonun çeşitli kademeleri arasındaki iletişimi de kolaylaştırır.
Bir organizasyonda Toplam Kalite Yönetiminin teminatı sürekli iyileşme; sürekli iyileşmenin teminatı ise, performans değerlendirme sistemidir. Performans değerlendirme sistemi kendi içinde sürekli iyileştirmeyi, kendi yapısını zamana ve toplumsal değerlerdeki değişimlere paralel olarak sürekli yenileyerek sağlayacaktır
İşletmedeki herkes tarafından onaylanan bir performans değerlendirme sistemi oluşturamamış organizasyonların, sürekli iyileşmeyi temin etmesi ve bunu kurumlaştırması kuşkusuz beklenemez. Bu bize etkili bir performans değerlendirme sisteminin aynı zamanda güçlü bir yönetim ve haberleşme aracı olduğunu göstermektedir.
TKY Yolculuğuna çıkmış bir organizasyonda zamana bağlı olarak değerlerde meydana gelecek artışla beraber hatalar daha oluşmadan hatalarının önünün alınması mümkün olacaktır.
Diyagram iyi incelenecek olursa toplam kalite yönetimi felsefesi içinde performans değerlendirmenin ne kadar önemli bir yere sahip olduğu ortaya çıkacaktır. Başlangıçta hedeflere göre aşamalı olarak performans seviyeleri tespit edilirken bir taraftan yönetim sistemi oluşturulmaya başlanmıştır. Kurulmaya çalışılan performans değerlendirme sistemi yönetim sisteminin sürekli iyileşmesinin de garantisi olacaktır. Üretim sistemindeki temel amaçlarımızdan birisi olan hataları en aza indirme düşüncesi; bu sistem içinde hatalar daha oluşmadan, hataların oluşmasına fırsat verebilecek durumlar önceden tespit edip ilk defada doğruyu yaparak gerçekleşecektir.
GERİBESLEMEYE DAYANAN RASYONEL BİR PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ OLUŞTURMANIN ESASLARI:
Performans değerlendirme sistemi, organizasyonun vizyonunu gerçekleştirmesi doğrultusunda dört temel beklentisini ölçmek üzere yapılandırılmalıdır. Bunlar:
* Finansal Beklentiler,
* Müşteri Beklentileri,
* İşe ait, içe dönük beklentiler,
* Değişim ve buna bağlı öğrenme beklentileri,
Performans değerlendirme yapmak istememizin temel amacı kuşkusuz örgütsel amaçlarımızın her seviyedeki yönetici ve çalışanlarımız tarafından anlaşılma ve benimsenme derecesini ortaya çıkarmaktır . Buradan alacağımız geri besleme bilgisi, bize sistemimizdeki aksaklıkları zamanında tespit edip giderebilme imkanı verecektir. Bu döngü bizim sürekli iyileşmeyi gerçekleştirebilmemizin de teminatı olacaktır.
ÖLÇMENİN ÖNEMİ:
Performans değerlendirme sistemini içinde ölçmenin yeri ve önemi tartışılamaz. Hedeflerinizi çok iyi tespit etmiş olabilirsiniz, çok iyi bir sistem kurduğunuzu iddia ediyor olabilirisiniz, ama eğer düşündüğünüz seviyeleri ölçemiyorsanız şimdiye kadar yaptıklarınızın hiçbir faydası olmayacaktır .
Neyi ölçmeliyiz?· İyileştirmemiz gereken süreçler nelerdir?· Kaynaklarımızı öncelikle yönlendirmemiz gereken alanlar nelerdir?· Çalışanların motivasyon derecesi nedir?· Acaba daha iyiye gittik mi?
İyi bir performans değerlendirme sisteminde :
* Yüksek kaliteli ölçüm sistemleri dizayn edilmeli ve muhafaza ediliyor olmalı,
* Sürekli performans iyileştirmesinin bir parçası olarak, gelişmiş ölçüm sistemleri iş stratejileri ile birleştirilmiş, anlaşılır ve kabul edilir olmalı,
* Ölçme ve değerlendirmenin, yönetim sürecinin değişmez ve vazgeçilemez bir parçası olduğu benimsenmiş olmalıdır.
Yukarıdaki sürekli iyileşme küresinde ölçme-değerlendirmenin yerini görmektesiniz. İyileştirmenin mantığına inanılır, tasarlanır, uygulanır ve ölçülürse bekledikleriniz ve elde ettikleriniz ortaya çıkacaktır
Böyle bir değerlendirme sistemi klasik anlamdaki bir değerlendirme süreci ile işletilemeyecektir. Özellikle yoğun teknoloji kullanımı ve karmaşık iş hayatı, bize sadece tek akışlı (yukarıdan aşağıya/aşağıdan yukarıya) sistemleri kullanarak çözüme ulaşamayacağımızı göstermiştir. Bu durum bizleri global bir değerlendirme sistemi yaratmaya doğru götürmektedir.
360 DERECE GERİBİLDİRİM ve GELİŞİM SİSTEMİ
İş dünyası gittikçe daha rekabetçi bir ortam oluyor. Bunun sonucu olarak organizasyonlar performanslarını geliştirmeye yönelik sürekli arayış içindeler.
Organizasyonların gelişebilmesi için öncelikle çalışanlarının uyumunun sağlanması gereklidir. Bunun da başarıyla yapılması için şu andaki performanslarla ilgili gelişime açık alanların bilinmesi gerekir. İşte bu noktada 360 derece geri bildirim ve gelişim devreye girer.
Gittikçe daha çok sayıda organizasyon 360 derece süreçlerini kullanmaktadır.
360 derece geribildirim, kişinin kendisinden beklenen yetkinliklerdeki performansını ölçmek için ve kullanılan kişiyi farklı açılardan gözlemleyebilen tarafların değerlendirmelerini içeren bir süreçtir. Geleneksel performans değerlendirme yaklaşımında çalışana sadece üstü tarafından geribildirim verilmesine karşılık, 360 derece geribildirim yöntemi, bu tip tek taraflı geribildirimin ötesinde çalışanın performansını gözlemleyen daha geniş bir grubun (örneğin; kişinin iş arkadaşları, astları, müşterileri) çalışana geribildirim vermesine olanak sağlamaktadır.
360 derece dediğimiz zaman kişinin astı, üstü , kişi ile aynı düzeyde çalışanlar ve müşterilerden değerlendirme alınması söz konusu oluyor. Burada tabii kişinin kendi değerlendirmesi de önemli. Kişi kendisini nerede görüyor? Değerlendiriciler kişiyi nerede görüyor? Bir anlamda kişinin kendisine ayna tutması olarak tanımlayabiliriz.
Performans değerlendirme sistemleri, hem organizasyonların hem de çalışanların hedeflere ulaşabilmeleri ve iş süreçlerinin düzenlenmesi için çok önemlidir. Bu alanda, son yıllarda üzerinde en fazla tartışılan konulardan birisi 360 derece performans değerlendirme sistemidir.
360 derece performans değerlendirme sistemi, bir çalışanın davranışları ve bu davranışların etkileri hakkında o çalışanın üstlerinden, çalışma arkadaşlarından, parçası olduğu proje takımlarının diğer üyelerinden, müşterilerden ve tedarikçilerden bilgi toplandığı bir sistemdir.
Çalışanın performansının her türlü değerlendirici tarafından incelenmesi 360 derece performans değerlendirme sistemlerinin diğerlerine göre daha etkili sistemler olarak algılanmasına neden olmaktadır.
Gerçekten de özen gösterilerek ve yeterli eğitim verilerek, çalışanların müşterilere daha iyi hizmet sunabilmeleri ve kendi kariyerlerini ilerletebilmeleri amacıyla uygulanan sistemler şirkete büyük artı değer kazandırmaktadır. Fakat sadece diğer şirketlerde mevcut diye uygulanılmak istenen, üzerinde düşünülmeden adeta ısmarlanan 360 derece performans değerlendirme sistemleri şirketi çöküşe götürebilecek kadar tehlikeli olabilir. Bir başka tehlikeli nokta, şirketlerin performans değerlendirmede sadece 360 derece değerlendirme yöntemine bel bağlamalarıdır. Öncelikli olarak yapılması gereken genel bir performans değerlendirme sistemi oluşturup, daha sonra 360 derece sistemini yavaş yavaş kullanıma koymaktır. Bu nedenle, pek çok şirket bu yeni sistemi uygulamadan önce ilk olarak küçük çalışma grupları üzerinde dener.
360 derece geri bildirim sürecinin amacı, tüm bireylere, güçlü ve zayıf yönlerini anlamalarında yardım etmek ve profesyonel gelişim desteği gerektiren yönleri hakkında vizyon kazandırabilmektir. Bu sürece bağlı olarak geri bildirim araçlarının seçimi, değerlendiricilerin seçimi, toplanan verilerin kullanımı ve sistemin daha büyük bir performans değerlendirme sistemine entegre edilmesi gibi konularda birçok görüş bulunmaktadır
360 derece değerlendirme sistemi, yukarıda ifade edilen performans değerlendirme metodolojisi içinde sistemi çok yönlü olarak sürekli bir anlayışla sorgulamayı ve çalışanların performansı hakkındaki bilgiyi çalışan ile farklı ilişkilere sahip çok değişik kaynaklardan toplamayı amaçlamaktadır.
360 DERECE GERİBİLDİRİM ve GELİŞİM SİSTEMİNİN ÖZELLİKLERİ :
Bu yöntem çalışanın performansı ile ilgili birden fazla bakış açısını yansıtmakta ve performansın her yönüyle değerlendirilmesine olanak sağlamaktadır. Bizim kültürümüzde kişiler karşısındakilere görüşlerini, özellikle de karşısındakinin iyileştirmesi gereken veya olumsuz yönleri ile ilgili düşüncelerini paylaşmakta çekingen davranırlar. Her ne kadar karşımızdakine kendisi ile ilgili iyileştirilmesi gereken yönleri yapıcı bir şekilde iletsek de karşımızdakinin bunu yanlış anlayacağından veya bunu kişisel bir sorun olarak algılamasından çekiniriz. Dolayısıyla bu durum, kişilerin kendileriyle ilgili yeterince dürüst geribildirim alamamaları ile sonuçlanmaktadır.
Benzer şekilde kurum içerisinde çalışanların yılda bir veya iki defa yapılan performans görüşmeleri ile kendi performansları ile ilgili geribildirim alsalar dahi, bu geribildirim yöneticilerin görüşleriyle sınırlı kalmaktadır.
360 derece geribildirim ise çalışanı iş ortamında yakından gözlemleyebilen farklı grupların görüşlerini çalışana iletilmesine olanak sağlamaktadır. Bu doğrultuda çalışan kendi performansı ile ilgili olarak birden fazla kişinin görüşünü bir bütün olarak görebilmekte, bu veriler tek bir kişinin görüşünü yansıtmaması açısından da kişi tarafından yadsınamamaktadır
360 derece geribildirim kişilerin birbirlerine geribildirim vermesine olanak sağlaması, kişilere güçlü ve gelişmeye açık alanları hakkında detaylı bilgi vermesi açısından kişilerin gelişimini destekleyici bir süreçtir.
360 derece değerlendirme yaklaşımı içinde kabul gören temel düşünce, 8 temel yetenek alanında personelin performansının çok yönlü olarak izlenmesidir. Bu alanlar:
* İletişim,
* Liderlik,
* Değişimlere Uyabilirlik,
* İnsanlarla İlişkiler,
* Görevin Yönetimi,
* Üretim ve İş sonuçları,
* Başkalarının Yetiştirilmesi,
* Personelin Geliştirilmesi.
1. İLETİŞİM:
Günümüzde çalışanların iletişim becerisinin yüksek olması, en az konusunda yeterli bilgi sahibi olması kadar önemli hale gelmiştir. Çevresindekilerle iyi diyaloglar içinde olması, etrafındaki kişileri büyük bir sabırla dinleyebilmesi, onlara empatik yaklaşabilmesi önem kazanan değerler arasına girmiştir.
Bu düşünce ışığında aşağıdaki konular performans açısından sorgulanmaktadır:
* Başkalarını dinlemek,
* Süreçler hakkında bilgi sahibi olmak,
* Etkili bir yazıl ve sözlü iletişim becerisine sahip olmak,
- LİDERLİK:
Organizasyonda insanların sistemin iyileştirilmesi ve mükemmelleştirilmesinde rol almayı istemesi ancak amirleri tarafından olumlu yönde yönlendirilmesi ile mümkündür. Bu da liderlik etmek ile olacaktır. Liderlik 20 yüzyılın parlayan değeridir. İnsanlara makam vererek onları yönetici yapabilirsiniz ama asla atayarak lider yapamazsınız.
İşte bu aşamada kişilerin organizasyondaki liderlik becerileri farklı alt kriterler ile sorgulanarak çok yönlü bir geri besleme alınmaya çalışılmaktadır:
* Güven yaratmak ve dürüst olmak,
* Önder olmak,
* Yetki ve sorumlulukları dağıtmak,
3. DEĞİŞİMLERE UYABİLMEK:
21nci yüzyıla damgasını vuracak kavram “DEĞİŞİM” olacaktır. Değişimin yönetimi ise geleceğin yöneticilerinin ve onların yönettikleri organizasyonların hayatta kalabilmesinin tek şartı olması beklenmektedir. Gelecekteki mücadele değişimi kontrol altına alma mücadelesi, bu savaşın başrol oyuncusu ise insanın bizzat kendisi olacaktır. Unutulmamalıdır ki; teknoloji ne kadar gelişirse gelişsin geleceğin savaşlarında son sözü yine insan söyleyecektir.
21nci yüzyılda değişim iki boyutta kendini gösterecektir. Birincisi teknolojik boyutudur; kullanılan teknolojinin sürekli olarak kendini yenilemesini ve buna ayak uydurulmasını ifade eder. İkinci boyutu çok daha önemlidir. Teknolojiyi kullanan İNSAN ve ORGANİZASYON’un düşünsel, fiziksel ve psiko-motor alanlardaki değişimini ve bu süreci ifade eder. Son derece kritiktir. Teknolojinin eğer onu etkin kullanan insan yoksa hiçbir şey ifade etmeyeceğini unutmamak gereklidir. Örgütsel değişim ve teknolojik değişim birbirine paralel bir şekilde artış gösterirse işletmelerde değişime bağlı radikal dönüşümler gerçekleşebilir. Değişimin bu safhasını “değişimin kurumsallaşması” olarak adlandırabiliriz
Geleceğin dünyasında uzun süre hayatta kalabilmenin sırrı bu alandan kopmamakta yatmaktadır. Her iki boyutta da önemli bir gelişme olmuyorsa organizasyonun bir süre sonra kişilerden kaynaklanan ciddi bürokratik baskılara maruz kalması kaçınılmaz olacaktır.
Bu nedenle organizasyon içinde herkesin değişime açık olması ve kendisini yenilemeye hazır olması gerekmektedir.
Aşağıdaki kriterler sorgulanarak organizasyon içindeki çalışanların değişime ayak uydurabilme özellikleri farklı bakış açılarından sorgulanmak istemiştir:
* Çevreye ve şartlara uyabilmek,
* Yaratıcı düşünmek ve uygulamak,
* Değişim dinamiklerini önceden fark edebilmek,
- İLİŞKİLER:
Örgütlerde sinerji kavramının yayınlaşması ile beraber takım çalışması da son derece önem kazanmıştır. Her seviyedeki çalışanların birbirleri ile olan ilişkileri örgütsel performansı olumlu ya da olumsuz yönde direkt olarak etkilemektedir.
Aşağıdaki temel kriterleri çalışanlar bazında sorgulayarak mevcut ilişkilerin seviyesine yönelik geri besleme alınmaya çalışmaktadır.
* Personel ilişkilerini geliştirmek,
* Takım başarılarını yönlendirmek ve özendirmek,
- İŞİN YÖNETİMİ:
İşin etkili bir şekilde yönetilmesi çalışan bazında araştırılmaktadır. Farklı seviyelerde etkili yönetimden tam olarak ne algılandığı ortaya konularak, algılanması gereken boyutu ile arasındaki fark çıkarılmaktadır. Böylece sisteme verilecek geri beslemeler aracılığı ile etkinlik seviyesinin yükseltilmesi ve kaynakların etkin kullanımının arttırılması amaçlanmaktadır.
İşin yönetimi aşağıdaki kriterler sorgulanarak araştırılmaktadır:
* Etkili çalışmak,
* Teknolojiyi sisteme katma değer yaratacak şekilde kullanabilmek,
* İş konusunda gayretli ve yetenekli olmak.
6. ÜRETİM :
21nci yüzyıla çok az kala Dünyadaki ortalama şirket ömrünün 10 senenin altına indiği dünyamızda organizasyonların hayatta kalabilmesi, etkili ve karlı olarak mal ve hizmet üretmeye bağlı olacaktır. İşletmenin yaptığı üretimin çalışan bazındaki katkısı sorgulanmaktadır.
Bu süreç aşağıdaki temel kriterler sorgulanarak gerçekleştirilir:
* Ne kadar planlayacağını ve ne zaman uygulayacağını bilmek,
* Başarılı sonuçlar almak ve ısrarcı olmak.
- BAŞKALARININ YETİŞTİRİLMESİ :
Çağımızın yoğun iş yaşantısı çoğu organizasyonda istemeden de olsa bireyselliği ön plana çıkarmaktadır. Bu da organizasyonlarda mevcut bilgilerin sonraki nesillere aktarılmasını engellemektedir. Farklı kademelerdeki personelin sahip olduğu bilgileri başkalarına aktarmada göstereceği isteği teşvik etmek, diğerlerine motive edici bir katkı sağlayacaktır.
Burada bu bilgi transferinin somut göstergeleri aranarak performansa katkısı araştırılmaktadır:
* Bireysel yeteneklerin keşfedilip yetiştirilmesi,
* Sabırlı, yardımsever ve etkili bir önder olunması,
* Başarılı bir motivasyon politikası izlenmesi, ekstra eforun ödüllendirilmesi.
8. PERSONELİN GELİŞTİRİLMESİ :
Bu kriter çerçevesinde sorumlu olunan personelin geliştirilmesi ve yetiştirilmesi konusunda çalışanların sorumluluk hissetmesi ve örgütsel kaynaklarını bu konuda yönlendirmesi araştırılmaktadır.
Aşağıdaki kriterler çerçevesinde farklı bakış açılarından geri besleme alınmaktadır:
* Uygulamalarda sorumlu ve kararlı bir örnek gösterilmesi,
* İyileştirme için arayış içinde olunması,
* Olumlu düşünce sistemine sahip olunması.
Dünyadaki 360 derece geri besleme uygulamalarına genel olarak bakıldığında yukarıdaki temel kriterler ışığında bölgesel ve örgütsel farklılıklar da dikkate alınarak değerlendirme ölçeklerinin hazırlandığını ve alt kriterlerin belirlendiğini söylenebilir
360 DERECE GERİBİLDİRİM ve GELİŞİM SİSTEMİNİN UYGULANMASI:
Yukarıdaki temel 8 kriter baz alınarak hazırlanacak bir değerlendirme anketi veri toplamada en önemli araç olacaktır. Bu anket gelişmiş bilişim sistemlerine sahip organizasyonlarda, güvenlikleri sağlanmış işletme içi lokal ağlarda(intranet ve extranet) yer alabileceği gibi, optik okuyucularla değerlendirilebilecek şekilde de tasarlanabilir.
Örneğin; Andersen 360 derece geribildirim ve gelişim sstemin en önemli özelliği internet tabanlı olmasıdır. Bu şu demek; katılımcılar değerlendirmelerini internet üzerinden yapabilmekte ve geribildirim raporlarına internet üzerinden ulaşabilmektedirler. Böylelikle, dünyanın her yerinden katılımı sağlamanıza imkan tanınmakta, değerlendirme ve raporlama sürecinde minimum zaman ve insan kaynağı kullanılmaktadır.
Andersen 360o Geribildirim ve Gelişim Sistemi'nin kullanımıyla detaylı ve derinlemesine geribildirim raporları oluşturulabilmektedir. Geribildirim raporlarında kişilere her bir yetkinlik alanında değerlendirici grubu bazında detaylı sonuçlar, en güçlü ve gelişmeye açık alanları ile ilgili bilgiler detaylı tablolarla iletilmektedir. Raporlarda belirlenen bir kıyaslama grubunun verileri de sunularak, kişilerin kendi performanslarını kıyaslamalarına fırsat yaratılmaktadır.
Sistem ayrıca kişisel bazda oluşturulan geribildirim raporlarının yanı sıra, belirli bir grup (örneğin satış ekibi, orta kademe yöneticiler gibi) için bölüm veya grup raporlarının oluşturulmasına da olanak sağlamaktadır. Ayrıca iki ayrı dönemde değerlendirme yapılarak (örneğin eğitim öncesi ve eğitim sonrası), bu iki dönem değerlendirmelerinin kıyaslandığı raporlar da oluşturulabilmektedir
Sistemin bir diğer özelliği ise, çok esnek bir yapıya sahip olmasıdır. Kuruma uygun yetkinlikleri kullanılabilmekte, değerlendirici grupları (ast, üst, iş arkadaşı veya müşteri) ve sayıları, raporlama özellikleri kurum ihtiyaçları doğrultusunda şekillendirilebilmektedir.
Kullanıcılara nasıl sunulduğundan daha önemlisi sunuş şeklidir. Herkes tarafından anlaşılabilmesi, soruların kafalarda soru işreti yaratmaması, ölçülebilir ve değerlendirilebilir hususları içermesi, bütün kullanıcıların rahatlıkla kullanabileceği bir ergonomiyle tasarlanması, sonuçların geçerliliği ve sistemin kısa sürede herkes tarafından doğru olarak algılanması açısından son derece önemlidir.
360 derece değerlendirme bir araç veya yöntem. Bu araç birçok farklı amaç için kurumlarda kullanılabilmektedir. En yaygın kullanım alanı çalışanların performanslarının daha kapsamlı ve objektif olarak ölçümlenmesi ve çalışanlara bu şekilde bir geribildirim sağlanmasıdır. Bu ölçüm çalışanın güçlü ve gelişmeye açık alanlarının belirlenmesine ve bu doğrultuda gelişim ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenerek gelişim planlarının yapılmasına olanak sağlamaktadır.
360 Derece Geribildirim ve Gelişim Sistemi ile bireysel performanslarla ilgili geribildirimin sağlanmasının yanı sıra bir grubun veya takımın performansı ile ilgili genel eğilimlerin belirlenmesi de mümkündür. Örneğin, bir şirket içerisinde satış ekibinin ya da yönetim ekibinin genel olarak etkinliği ölçülebilir.
Bu aracın kullanım amaçlarından bir başkası da takım çalışmasını güçlendirmek ve takım içerisinde iletişimi artırmak, astların üstlerine ve diğer iş arkadaşlarına performansları ile ilgili görüşlerini iletmelerine olanak sağlamaktır.
bu araç organizasyon içerisindeki değişim ihtiyacını belirleme ve değişimi hızlandırma amacıyla da kullanılabilmektedir
360 Derece Geribildirim ve Gelişim Sistemi kurumun kullandığı mevcut bir performans değerlendirme sistemin olmadığı durumlarda performans değerlendirmesi amacıyla kullanılabileceği gibi kurum içinde varolan bir performans değerlendirme sistemine ek olarak da kullanılabilir. Ancak unutulmamalıdır ki, çalışanların performansının en etkin ölçümü hem hedef hem de yetkinliklerin ölçümü ile gerçekleşmektedir. 360 derece geribildirim ise performansla ilgili olarak sadece yetkinliklerin ölçümüne olanak sağlamaktadır.
Bu doğrultuda, bir kurumun 360 Derece Geribildirim ve Gelişim Sistemini uygulayabilmesi kurumun yetkinliklerinin tanımlı olmasına bağlıdır. Buna ek olarak bu yöntemin kurumda sağlıklı olarak uygulanabilmesi ve güvenilir sonuçlar yaratması için kurum içerisinde bir güven ortamının varolması, çalışanların bu yaklaşımın kendi ve kurumun gelişimine katkı sağlayacağını algılamaları büyük önem taşımaktadır.
360 derece değerlendirme sistemini uygulamak isteyen bir kurumun öncelikle bu yaklaşımı hangi amaçla uygulamak istediği ve kapsamı (kimlerin bu uygulamaya katılacağı) netleştirilmelidir. Kurumun mevcutta kullandığı bir yetkinlik modeli bulunmuyor ise kuruma özel bir yetkinlik modelinin geliştirilmesi gereklidir. Bu altyapı tamamlandıktan sonra çalışanlar uygulama ile ilgili bilgilendirilmelidir. Kurum içerisinde kimlerin kimler tarafından ve hangi yetkinlikler doğrultusunda değerlendirileceğinin tanımlanmasının ardından çalışanlara değerlendirecekleri kişiler ile ilgili formlar iletilmekte ve değerlendirmelerini yapmaları istenmektedir. Tüm değerlendirmeler tamamlandıktan sonra çalışanlara geribildirim raporları ulaştırılmaktadır.
360 Derece Geribildirim ve Gelişim Sitemi, organizasyondaki herkesin hem bireysel hem de kurumsal olarak kendine güvenmesini gerektiriyor. Örneğin; bir öğretmen öğrencilerine onların karşısında ‘benim eksiklerim neler?’ diye sorabiliyorsa bu durum özellikle onun kendisine güvendiğini göstermektedir. Tabii ki O, 360 Derece Geribildirim ve Gelişim Sistemine karşı çıkmayacak ve destekleyecektir.
ABD’ de HARVARD ,STANFORD gibi üniversitelerde öğretim elemanlarına sadece bir yıllık sözleşme yapılır. Eğer öğretim elemanı öğrenci tarafından isteniyorsa orda kalır ve kimse suni bir şekilde kendisini beğendirmeye çalışmaz. Aksine daha iyiyi yapmak için çaba gösterir.
Herhangi bir seviyedeki çalışana yönelik performansı belirlerken onun merkezinde kendisinin olduğu, 360 derece ilişkiler grubunun görüşü alınarak performans havuzu oluşturulur. Böylece performansa yönelik bakışı 360 dereceye çıkarmak amaçlanmaktadır.
Çalışanın kendisinin de olduğu bir değerlendirme havuzunda bilgiler toplanır ve elde edilen ortalama performans bilgisi çalışan performans skoru olarak belirlenir.
360 derece geri besleme, merkezinde siz olmak üzere sizinle olan bütün iş bağlantılarından geri besleme almayı amaçlamaktadır. Her seviyedeki personelin aynı sorular ile sorgulanması geçerlilik açısından çok doğru olmayan bir yaklaşımdır. Dolayısıyla 8 temel kriter doğrultusunda geliştirilen kriterler envanteri geri besleme alınacak grubun özelliğine göre özelleştirilmelidir. Bu durum objektifliği arttıracaktır. Objektif bir değerlendirmeyi zorladığı için pek çok büyük şirket tarafından özellikle tercih edilmeye başlandı.
Klasik yönetim sistemlerine sahip organizasyonlarda uygulanması oldukça zor. Yeni yönetim yaklaşımının bir ürünü.Dünyadaki mevcut uygulama sonuçlarına genel olarak baktığımızda; klasik değerlendirme yöntemi olan amir değerlendirmesi ile çalışan performansının değerlendirildiği organizasyonlarda birden bire 360’a geçişin son derece güç olduğu gerçeği ortaya çıkmıştır. Yapılan araştırmalar göstermiştir ki özellikle değişik seviyelerdeki liderlerin dirençlerini önceden hesap edebilmek ve gerekli tedbirleri almak gerekmektedir. İnsan doğasının değişime potansiyel direnci dikkate alındığında bu son derece olağan bir durumdur.
Bunu aşmak için;
* Öncelikle herkesi çok iyi eğitmeli ve motive etmeli,
* Hazırlık seviye en iyi durumda olan bir departmanın pilot uygulamalar için seçilmesi,
* 360’a geçerken bütün bileşenlerle değil, sadece ast ve üst gibi bir bileşeninde amirlerin mutlaka yer aldığı ikili bileşenler kullanılması, (bu durumu 360 yerine 180 derece değerlendirme olarak nitelendirebiliriz.)
* Bütün kademelerde aynı anda uygulamak yerine üst kademeye yakın kademelerden birisinde pilot uygulama başlatılması,
* Yapılan değerlendirmeler sonucunda her seviyeye uygun geri beslemeler verilmesi gerekmektedir.
Geri beslemelerin veriliş şekli 360’ın organizasyonda kurumsallaştırılması açısından hayati öneme haizdir. Geri beslemelerin kimseyi rahatsız etmemesi, rencide edici ifadelerin olmaması gerekmektedir. Geri bildirim raporları profesyonelce hazırlanmalıdır.
ŞEKİL’de ABD Ordusunda kullanılmakta olan AZIMUTH ölçeğine göre yapılmış örnek bir geri bildirim grafiği yer almaktadır. Grafikten görüleceği üzere değerlendirilen personele dört boyutta geri besleme verilmektedir. Her boyutta ise alt ve üst sınırlarıyla beraber ortalama değerler de yer almaktadır.
( Geri Bildirim Raporu Örneği) , (Center For Army Leadership Fort Leavenworth, 23 June 99):
Astlarının teker teker kendisine kaç puan verdiğinin amire iletilmesi son derece sakıncalıdır. Bunun yerine astlarının kendisine verdiği puanın ortalamasının amire verilmesi, bu ortalamanın neyi ifade ettiğinin anlamlı hale getirilebilmesi için ise kendisi ile aynı seviye olan diğer amirlerin ortalamasının, verilen notların üst ve alt sınırlarının neler olduğunun geri bildirim raporunda yer alması geri bildirimi amacına ulaştıracaktır. Böylece değerlendirilen personel istatistiksel olarak kendisini emsalleri ile mukayese etme şansına da sahip olacaktır.
Esas olarak 360 derece geri beslemeyi diğer değerlendirme sistemlerinden ayıran temel fark geri besleme boyutudur. 360 derece yaklaşımda geri besleme çok yönlü, dolayısıyla gerçekçidir.
Çalışanın kendisinin de olduğu bir değerlendirme havuzunda bilgiler toplanır ve elde edilen ortalama performans bilgisi çalışan performans skoru olarak belirlenir.
Havuzun dilimleri organizasyonun beklentileri, personelinin yetkinliği ve performans değerlendirmedeki tecrübesine bağlı olarak değişebilmektedir. Genel olarak tek yönlü, amirden geri besleme alan performans değerlendirme sistemlerinde dönüşüm kademeli olarak gerçekleşmektedir. Başlangıçta amirden gelen geri beslemenin havuzdaki oranı diğerlerine göre daha yüksek olabilmektedir. Araştırmalar göstermiştir ki bu kademeli geçiş 360 derece değerlendirme sisteminin kurumsallaşmasını hızlandırmaktadır
360 DERECE GERİBİLDİRİM ve GELİŞİM SİSTEMİNİN UYGULANMASININ AVANTAJLARI:
Bilindiği gibi 360 derece ilişkiler grubunun görüşü alınarak bir performans havuzu oluşturulmaktaydı. Organizasyonda bu yaklaşımla performans mimarisinin oluşturulmasının avantajlarını şu şekilde sıralamak mümkündür:
* Çalışanların performansının iyileştirilmesine yönelik çok yönlü bir geri besleme sağlar,
* Çalışanlar ile müşteriler arasındaki iletişim seviyesi hakkında bilgi verir.
* Örgüte kişisel ilişkilerin gelişmesi doğrultusunda zemin hazırlar,
* Çok sayıda değerlendiriciye imkan verir, bir kişin duygusallığı önlenir,
* Çalışanların yaptıkları işin çevredekiler tarafından nasıl algılandığının görülmesini sağlar,
* Amirler çalışanların kabiliyetleri ve yeterlilikleri hakkında daha geniş bilgi sahibi olurlar,
* İşe göre çalışanın yerine, çalışana göre işin yaratılmasına hizmet ederler
1999'da ASTD (Amerika Eğitim ve Gelişim Kurumu) tarafından 750 Amerikan firmasında yapılan bir araştırmada bu firmaların eğitim ve performans değerlendirme sistemleri incelenmiş ve en başarılı 50 şirket belirlenmişti. 1998 yılında, bu 50 şirketin yüzde 75'i bireysel gelişim programları hazırlamakta, yüzde 33'ü ise 360 derece geri bildirim programları uygulamaktaydı. Bu yüzdeler 1997 senesinde ise sırasıyla yüzde 50 ve yüzde 10'du.
Bu artışı açıklayabilecek 360 derece geri bildirim sistemlerinin bazı avantajları şöyle özetlenebilir:
Daha Çok Kaynaktan Daha Yoğun Geri Bildirim:
Çalışanın arkadaşlarından, astlarından ve yöneticilerinden gelen geri bildirimler, kişi hakkında yoğun bir bilgi trafiği oluşmasını sağlamaktadır. Bu sistem, tek bir kişinin görüşünün baz alındığı sistemlere göre daha sağlıklıdır. Kişinin, yaptığı işle ilgili çalışma arkadaşlarının fikirlerini öğrenmesi o kişi için ufuk açıcı olabilir. Ayrıca, böyle bir sistem, geri bildirim sürecine birçok kişinin katılmasından dolayı yöneticilerin işini kolaylaştıracaktır.
Takım Gelişimi:
Takım üyeleri gelecekte birbirleri hakkında fikirlerini paylaşacaklarını bildiklerinden daha bilinçli ve sorumlu bir şekilde davranacaklardır, bu da daha verimli bir takım çalışması ortamı yaratabilir. İyi planlanmış bir süreçle çalışanlar arasındaki iletişim iyileştirilebilir.
Kariyer Gelişimi İçin Sorumluluk Alma:
Çeşitli sebeplerden dolayı, birçok şirket çalışanlarının kariyer gelişimi için ayırdıkları kaynakları kısma eğilimindedirler. Değişik değerlendiricilerden alınacak fikirler, çalışan için kişisel kariyer gelişimi hakkında yol gösterici olabilir. Birçok çalışan 360 derece geri bildirim sisteminin, tek bir yöneticinin kariyer gelişimi hakkındaki yardımlarına göre çok daha net, geliştirici ve ikna edici olduğunu düşünmektedir.
Azalan Ayrımcılık Riski: Geri bildirim değişik iş pozisyonlarındaki değişik özellikler taşıyan birçok farklı kişiden geldiği zaman ırk, yaş, cinsiyet gibi faktörlere dayanarak yapılan değerlendirmelerin yanıltıcı etkileri azaltmaktadır.
İyileşen Müşteri Hizmetleri: Müşterilerin geri bildirimlerini de dikkate alan bir performans değerlendirme sisteminde, her çalışan sorumlu olduğu ürün ya da hizmetler hakkında detaylı görüşlere ulaşabilir. Bu bilgiler çalışana ürünlerin ya da hizmetlerin kalitesinin ve güvenilirliğinin iyileştirilmesi açısından yardımcı olacaktır.
Eğitim İhtiyaç Belirleme: 360 derece performans değerlendirme sistemi sayesinde çalışanların eksiklikleri detaylı bir şekilde tanımlanabilir. Böylece departmanlar arası sorumluluklar ve çapraz eğitim süreçleri gibi birçok konuda programlar yapılabilir.
360 DERECE GERİBİLDİRİM ve GELİŞİM SİSTEMİNİN UYGULANMASININ DEZAVANTAJLARI:
360 derece geribildirim sürecinin olumsuz yönleri de bulunmaktadır. Bu olumsuz yönleri bilmek, bu sistemleri uygularken yanlış yollara sapmamak açısından çok önemlidir. Potansiyel tehlikelerin bazıları aşağıda sıralayalım:
Süreçle İlgili Gerçekdışı Beklentiler:
360 derece geri bildirim sistemi tam bir performans yönetim sistemi değildir. Bu sistem, daha kompleks bir gelişim sisteminin önemli bir parçası olarak algılanmalıdır. Sistemi uygulayanlar, geri bildirimlerden çok fazla şey beklemek gibi bir hataya kapılabilir, bir süre sonra katılımcıların desteğini kaybedebilirler. Bu tehlikeden uzaklaşmanın yolu 360 derece geri bildirim sistemini daha kapsamlı bir performans değerlendirme sisteminin bir parçası haline getirmektir
Tasarım Aşamasındaki Hatalar:
360 derece geri bildirim sisteminin şirkete girişi, genellikle İnsan Kaynakları Departmanından bir uzmanın tavsiyesiyle ya da sistemle bir kitap ya da seminerde tanışmış bir yöneticinin öncülük etmesiyle olur. Tüm yeni programların bir şirkette uygulamaya konma aşamasında olduğu gibi bu değişim de değişim yönetimi kuralları doğrultusunda uygulanmalıdır. Yeni süreçten etkilenecek tüm kişilerin de fikri alınarak doğru bir süreç tasarlanmalıdır. Bu aşamada yapılacak yanlışlıklar performans değerlendirme sürecini başarısızlığa mahkum edecektir.
Sürece Bütünlük Kazandırmadaki Eksiklikler:
360 derece geri bildirim sisteminin başarılı olması için, sistem şirketin stratejik hedefleriyle uyumlu olmalıdır. Eğer şirket daha önce çeşitli iş tanımları ve yetkinlikler belirlemişse, yeni sistemde bunlara uygun olarak tasarlanmalıdır. Eğer sistem örgütün genel amacını destekleyici nitelikte değil de sonradan bir ek niteliğindeyse sistemden yeterli verim alınamaz.
Yetersiz Eğitim ve Süreç Bilgisi:
Performans değerlendirme sürecine katılacak tüm çalışanların süreç hakkında eğitim alması, yapıcı geri bildirimler yaratmayı ve sonuçları yorumlamayı öğrenmesi gerekmektedir.
Eksik Bilgi:
360 derece performans değerlendirme sistemlerinde geri bildirimi sağlayan kişiler genellikle gizli tutulduğu için, belirsiz yorumlar ve değişik değerlendirmeler hakkında daha fazla fikir almak çalışanlar için imkansızlaşmaktadır. Bu sebepten dolayı, bu geri bildirim sonuçlarını yorumlamak üzerine uzmanlaşmış insan kaynakları çalışanlarının varlığı çok önemlidir.
Aşırı Kağıt İsrafı ve Bilgisayara Bilgi Giriş Yükü:
Geleneksel yöntemlerde iki kişi arasında tek bir form aracılığıyla gerçekleşen süreç, katılımcıların artmasıyla içinden çıkılması zor bir hal alabilir.
En iyi senaryoya göre, 360 derece geri bildirim sistemi, örgütsel stratejileri destekleyici, çalışanların kişisel gelişimlerine yardımcı bir performans değerlendirme sistemi olacaktır.
Kötü senaryoya göre ise, moral ve motivasyonu yok edici, çalışanları birbirine düşüren bir ortam oluşabilir. Başarının sırrı detaylarda aranmalıdır. Uygulamaya başlamadan önce iyi düşünülmesi, başkalarının hatalarından ders çıkarılması ve örgütün değişime hazır hale getirilmesi gerekir.
PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİNDE TÜRKİYE’YE UYGUN KÜLTÜREL YAKLAŞIM:
Kültürler arası farklar İnsan Kaynakları uygulamalarının ülkeden ülkeye değişmesini gerekli hale getirmektedir.
Şimdi de Türk kültürünün özellikleri ve 360 derece gibi performans değerlendirme sistemlerinin Türkiye'ye adapte edilmesi için uygulama önerilerinden bahsedelim:
KÜLTÜREL YAKLAŞIM:
Genel olarak İnsan Kaynakları uygulamaları incelendiğinde, son yıllarda ülkeler arası kültürel farklılıkların gündeme geldiği ve bir değişimin yaşandığı gözlenebilir. Bilinen bir çevre dışında hizmet vermeye başlayan çok uluslu şirketler, hem kurumsal standartlarını koruma, hem de yerel kültür ve koşulları dikkate alma zorunluluğunu hissetmektedirler. Hızlı rekabette ayakta kalabilmek için tüm şirketler İnsan Kaynakları yönetimi politikalarını belirlerken kültür uyumlu davranmak durumundadırlar.
Performans değerlendirme sistemleri de, ülkeler arasında farklı şekilde uygulanmaktadır ve uygulanmalıdır. Artık Türkiye'deki pek çok şirket, Amerika'dan aynen alınmış, Türk kültürüne uyarlanmamış sistemleri, tercüme edilmiş değerlendirme formlarını kullanmama bilincine sahiptir.
Davis (1998), performans değerlendirme sistemlerine etki edebilecek kültürel boyutları analiz etmiş ve bu boyutların etkilerini incelemiştir. Bu makalede üzerinde duracağımız Davis'in analizleri Türkiye'de ve diğer ülkelerde performans değerlendirme sistemleri üzerindeki kültürel etkileri anlamak için ufuk açıcı niteliktedir.
Toplulukçu (collectivist) kültürlerde diğer İnsan Kaynakları uygulamalarının yanında performans değerlendirmeleri de bireyci (individualist) kültürlerden farklı şekilde ele alınmalıdır. Toplulukçu kutuba daha yakın olan Türk kültüründe, sistematik performans değerlendirmesi yaklaşımını uygulamak zordur. Bunun sebebi; net performans hedeflerinin belirlenmesi, çalışanların bu sürece katılmaları, bireysel geribildirim gibi aktivitelerin bireyci kültürlere göre Türk kültüründe daha zor uygulanmasıdır.
Hofstede'in (1980) ulusal kültürü tanımlamada ve diğer kültürlerle karşılaştırmada kullandığı modelinde boyutlardan biri olan güç aralığı da (power distance) performans değerlendirme sistemlerinin farklı ülkelerde farklı olarak uygulanması gerekliliğini ortaya çıkarır. Güç aralığı yüksek olan toplumlarda, sosyal eşitsizlik ve hiyerarşi daha fazla kabul görmektedir. Dolayısıyla, çalışanların değerlendirme sürecine aktif olarak katılmaları teşvik edilmez. Astların üstlerini değerlendirdiği 360 derece değerlendirme gibi radikal ve eşitlikçi uygulamalar da böyle bir kültürde tepkilere yol açabilir.
Hofstede'in ortaya çıkardığı diğer bir boyut olan kadınsılık - erkeksilik boyutu (femininity - masculinity) incelendiğinde; girişkenliğin, hırsın, materyalizmin, başarı yöneliminin ön planda olduğu erkeksi değerleri yüksek toplumlarda, performans değerlendirmesi uygulamalarında ilişkilerden çok kendi ayakları üzerinde durarak başarı vurgulanır. Öte yandan, kadınsı değerlerin daha baskın olduğu Türk kültüründe; ilişkiler, fedakarlık, duygulara önem verme ön planda olduğu için bu duygusallık boyutu ister istemez performans değerlendirme formlarına da yansıyacaktır.
Davis'in (1998) performans değerlendirmelerine etki edebileceğini vurguladığı bir kültürel boyut da, ortamsal kültür kavramıdır. Amerika gibi düşük ortamsal kültürlerde (low-context cultures), iletilmek istenen mesajın kendisidir, mesaj doğrudan ve açıktır. Amerika'daki performans değerlendirmelerinde her tür geribildirim olumsuz da olsa çalışana doğrudan verilir. Buna karşılık, çalışanın da değerlendirmeyi sorgulama ve eleştirme hakkı vardır.
Öte yandan, Türkiye'de sistem böyle işlemez. Türk kültürü yüksek ortamsal bir kültürdür (high-context culture). Böyle bir kültürde, iletilmek istenen bilgi mesajın kendisinde olmaktan çok mesajın verildiği ortamdadır. Dolayısıyla, performans değerlendirme formları aslında resmin tamamını yansıtmaz. Çalışan, kendisi ile ilgili olumsuz bir geribildirimin açık biçimde forma yazılmasını kabullenmekte zorlanır.
Evrenselcilik - özelcilik boyutu (universalism – particularism), kuralların ne derece değiştirilmeye açık olduğu ile ve ayrıcalıkların ne kadar kolay sağlanabileceği ile ilgilidir. Evrenselciliğin hakim olduğu Batı kültürlerinde, sistemin temelinde kuralların tam olarak işletilmesi esastır. Kişiler veya koşullar için kurallar esnetilmez. Böyle kültürlerde sistematik performans değerlendirme yaklaşımları başarılı olabilir.
Ancak, Türkiye'de durum farklıdır: Özelcilik hakimdir; her durum ve kişi kendi içinde ele alınarak 'gereği' yapılır. Ek olarak, Türkiye gibi ekonomide devlet kontrolünün yüksek olduğu ülkelerde, ödüllerin ve kaynakların dağıtılmasında performanstan çok politik davranma önemli rol oynayabilmektedir. Ne yazık ki Türkiye'de halen iş performansına yeterince odaklanılmamaktadır ve performans ile ödüller arasında ilişki net değildir. Devlet kurumlarında yasal kısıtlamalardan dolayı sistematik performans ölçümünden söz etmek mümkün değildir. Kurumsal faaliyetlerde rüşvet, adam kayırma, torpil gibi iş yapma yollarının, kafa - kol ilişkilerinin tercih edilmesi; yetkinlik ve performans temelli ödül, terfi ve atamaların esas olduğu sistematik bir performans değerlendirme ve işe alma sistemini imkansız hale getirmektedir.
Mantıksal ilişkilerin (neutral relationships) ağır bastığı kültürlerde işe yönelik profesyonel bir yaklaşım gözlenir. Türk kültürü gibi duygusal ilişkilerin (affective relationships) ağır bastığı kültürlerde ise işle kişisel ilişkileri ayırma zorlukları gözlenebilir.
Kültürel adaptasyon şart!
Henüz kurumsallaşmamış Türk aile şirketlerini gözümüzün önünde canlandıralım: Resmi performans değerlendirme formları bir kenara, patron çalışanı sever. Patron baba gibidir, hem sever hem kızar. Kızdığı zaman da sevdiği zaman da tavrıyla belli eder. Çalışanın performansını takdir etmek için patron onun sırtına hafifçe vurur, gözlerinin içine bakarak gülümser. Çalışan, sevildiğini ve takdir edildiğini anlamıştır.
Türkiye'de faaliyet gösteren uluslararası bir şirket, kurumsal performans değerlendirme sistemini yürürlüğe koymuş ve performans bazlı ödüllendirme sistemine geçmeyi planlamıştır. Ancak, kültürel öğeler gözardı edilince bakın neler olmuştur: Çok başarılı görülen çalışanları ödüllendirmek için tüm çalışanların bulunduğu bir toplantı yapılır. Onlar sahneye davet edilerek performansları spesifik biçimde söylenmiş, onlara özel zarflar içinde parasal ödüller takdim edilmiştir. Yönetim, batıdaki tarzda bir ödüllendirme sistemini harekete geçirmiş olmaktan memnundur.
Ta ki ödül alan kişiler birer birer gelip istifa edene kadar..
Yöneticiler skandalın ardından tam bir şok geçirmektedirler. Niçin?
Çalışanların gururları incinmiştir. Çalışan, şirketi için fedakarlık ruhuyla gecesini gündüzüne katmış ve hizmet etmiştir. Ancak, 'o kadar insanın önünde zarfta eline tutuşturulan 80 milyon', onun gözünde en hafif deyimiyle bir hakarettir. Tamamen kapitalist sistemin mantığına göre hareket edilmiş ve çalışanların duyguları, kültürel farklılıklar hiç hesaba katılmamıştır
360 DERECE GERİBİLDİRİM ve GELİŞİM SİSTEMİ ve TÜRK KÜLTÜRÜ:
Performans değerlendirme sistemleri içinde en yenilerinden birisi olan bu yaklaşımda, farklı kaynaklardan veya perspektiflerden alınan değerlendirmeler birleştirilerek, bireysel gelişim amaçlı ve personel belirleme kararlarında kullanılmaktadır. Buna göre değerlendirme yapanlar astlar, çalışma arkadaşları, çalışanın kendisi, üstler, müşteriler, tedarikçiler olabilir.
Türk kültürel ve sosyal özellikleri, performans değerlendirmesine bireyci bir yaklaşım yerine takım veya grup yaklaşımının daha uygun olacağını düşündürmektedir. Ancak, son yıllarda bireyci değerlerin yükseldiği gözlenmektedir.
Kurumsal kültürü hiyerarşik ve toplulukçu olan bir Türk aile şirketine bu sistemin Amerika'daki gibi uygulanması bazı problemlere yol açabilir. 360 derece sistemi, temelde eşitlikçi ve bireyci kurum kültürü gerektiren bir uygulamadır.
Astların üstleri değerlendirmesi, yaşın önemli bir saygı unsuru olarak kabul edildiği ve güç aralığının göreceli olarak yüksek olduğu Türk kültüründe hoş karşılanmayabilir.
TÜRKİYE’DE UYGULAMA İÇİN ÖNERİLER:
* 360 derece performans değerlendirme sistemi Türkiye'de uygulanmadan önce çok iyi incelenmeli, mutlaka kültürel bir süzgeç ve adaptasyondan geçirilmeli ve uygulama aşamalarında çok dikkatli olunmalıdır.
* Sağlıklı bir 360 derece sisteminin uygulanabilmesi için, ilişkilerde duygusallık yerine profesyonelliğin benimsenmesi gerekmektedir.
* Bu sistemin kuralları uygulanırken kişilere özel istisnaların gündeme getirilebileceği göz önüne alınarak evrensellik standartlarının ve ilkelerinin peşinen kabul edilmesi gerekir.
* Değerlendirme, bir kişiden hoşlanıp hoşlanmama durumundan etkilenmemelidir. Sorular, değerlendirmenin şahsi duygulardan etkilenmeyeceği bir şekilde hazırlanmalıdır.
* Değerlendirme, kişilerin geliştirmesi gereken yönlerini ortaya çıkarıcı olmalıdır.
* Çalışanlar, yöneticileri ve arkadaşları hakkında olumsuz yorumda bulunmaktan kaçınabilirler. Kimliklerin gizli tutulup yansıtılmaması bunu aza indirebilir
* Değerlendirme formlarında kişilik özellikleri gibi yoruma açık ifadeler yerine gözlenebilir davranışlara dayanan ölçümler kullanılmalıdır.
*360 derece değerlendirme sonucunda yöneticinin kendisi hakkındaki algılamalarına hiç uyuşmayan sürpriz yorumlar ortaya çıkabilir. Bu yorumlar olumsuz da olabilir. Yöneticiye yansıtılırken dengeli olarak yansıtılmalıdır. Değerlendirmeyi yapanların kimlikleri gizli tutulmalıdır.
*Performans değerlendirmesi sonucu alınan idari kararlar işte başarıyı ölçen değerlendirmelere dayanmalı ve objektif olmalıdır.
SONUÇ:
Sadece yukarıdan aşağıya, hiyerarşinin egemenliğindeki bir değerlendirme sistemi, işletme etkinliği ve verimlilik problemlerimizi hiçbir zaman çözmeyecektir. Hatta buna ilave edilecek aşağıdan yukarıya değerlendirme sistemi de arzu edilen gerçekçi katma değeri sağlamayacaktır.
Yöneticiler, farklı kültürler için strateji ve İnsan Kaynakları uygulamaları geliştirir ve uygularken, her zaman kültürü göz önünde bulundurmalıdır.
21nci yüzyılda çevresindeki değişimlere süratle ayak uydurabilen, akışkan ve geçişken özelliklere sahip, dinamik görünümlü, vizyonu doğrultusunda başarmaya odaklanmış organizasyonlar ayakta kalabileceklerdir. Sürekli değişimin yaşanacağı gelecekte, yönetsel etkinlik ve örgütsel verimliliğin anahtarı “insan” olacaktır
360 Derece Değerlendirme organizasyonun bütün fonksiyonlarının ahenkli bir şekilde çalışmasının teminatı, hem organizasyona hem de çalışanlara geri besleme vermesi açısından yönetsel yapısının en önemli dayanağıdır.
Sürekli iyileşmek işletme açısından hayatta kalabilmekle eş anlamlıdır. Hayatta kalabilmek için teknolojik dönüşümleri yaşamak hiçbir zaman yetmeyecektir. enm.blogcu.com.Organizasyonda insanı küstürmeden ondan daha etkin faydalanmanın yolu etkili bir performans yönetim sisteminin kurulmasına bağlıdır. Etkin bir performans değerlendirme sistemi ise her zaman çok yönlü geri beslemelerin alındığı dinamik bir organizasyon yapısı ile mümkündür.
Gelecekte varlıklarına devam edebilecek olan organizasyonlar, rakiplerine göre sürekli farkı yaratabilecek olan organizasyonlar olacaktır. Fark teknoloji ile yaratılamaz. Teknoloji eğer onu kullanan insan yoksa tek başına hiçbir şey ifade etmez. Farkı yaratmak; bilginin, insanın doğasındaki sezgi ve özveri ile birleşmesi sonucu ortaya çıkan yaratıcılık ile mümkündür. İyi yapılandırılmış bir 360 derece geri besleme sistemi, yaşayan organizasyonların oluşturulmasına hizmet edecektir.
YARARLANILAN KAYNAKLAR:
İnsan Kaynakları Anabilim Dalı, İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul Üniversitesi, İşletme İktisadi Enstitüsü Yayını, No: 7, İstanbul,2000
Yorum Gönder