Insan Kaynaklari ve Ucret Yonetimi

İNSAN KAYNAKLARI VE ÜCRET YÖNETİMİ

            Günümüzde örgütlerin hedeflerine ulaşmak amacı ile kullanmak zorunda oldukları çeşitli üretim kaynakları vardır. Bu kaynakların birbiri ile uyumlu çalışmasını sağlamak, düzenlemek, geliştirmek; bir diğer ifade ile sistemi kurmak, insanın varlığı ile mümkündür. İnsan üretim sürecinin en gerekli parçası olması dışında aynı zamanda üretimin hedefidir.

            İşletmelerin temel hedeflerinden biri olan verimlilik, az kaynak kullanımı ile daha çok ve kaliteli hizmet veya ürün üretmektir. İşte bu verimlilik hedefine ulaşmak için başarı gücü yüksek bir işgücü gerekmektedir.

            İ.K.Y eleman ihtiyacının belirlenmesi, uygun elemanın seçilerek kurum kültürüne alıştırılması, işgörenlerin motivasyonu, performanslarının değerlendirilmesi, çatışmaların çözümü, bireyler ve gruplar arası ilişkinin ve iletişimin sağlanması, yeniden yapılanma, çalışanların eğitimi ve gelişimi gibi birçok uygulamayı kapsamaktadır.[1]

            Günümüzde hızla artan bilgi akışının kurumlarca ele alınarak etkin ve verimli bir şekilde kullanılması ve işgörenlerin gereksinimlerinin karşılanması ve bunun sonucunda da verimlilik, ayrıca firma başarısının artması etkili bir insan kaynağı yönetimi ile olur.

            İnsan Kaynakları Yönetimindeki konulardan en hassas olan ücreti ekonomistler, işgörenin bedensel veya zihinsel emeği karşılığında ödenen bedel olarak tanımlamışlardır. İnsan kaynakları yönetimi tarafından çalışanların ücret düzeyini belirleyen etmenler objektif kriterlere göre yapılmalıdır. Bir diğer ifade ile çalışanlar, hangi ücreti neden aldıklarını, performanslarının ücrete nasıl yansıtıldığını veya firmada hangi ücret politikasının benimsendiğini bilmelidir. Eğer kişiler bu konuda gerekli bilgilere sahip olamazlarsa kuruma olan güvenleri zedelenebilir.

            Ücret yönetimi, farklı çıkar gruplarının beklentilerini ortak bir noktada kesiştiren faaliyetlerin bir sentezi olarak tanımlanabilir. Bir bakıma, işletmenin ekonomik koşullarını pek zorlamadan, fakat işgören tatmin ve motivasyonunu sağlayacak ve sonuçta verimlilik ve kaliteli üretimi gerçekleştirecek bir ortak noktayı yakalamak amaçlanır.

            Ücretlemede belirli ilkelere uymaya, belirli hedefleri gerçekleştirmeye özen gösterilmelidir. Temel amaç, uygun ücret sistem ve uygulamaları yoluyla işgörenlerin daha verimli olma konusunda motive edilmesi böylece örgütün de performansının iyileştirilmesidir.

Ücretleme de gözetilecek amaçlar şunlardır:[2]

·        Nitelikli işgörenleri çekme: Ücretler vasıflı yeni işgörenleri işletmeye cezbedecek düzeyde olmalıdır. Bunun için piyasa ile rekabet edebilir bir ücret verilmelidir.
Mevcut işgörenleri elde tutma: Eldeki işgörenleri işletmede tutmak için ücretlerin rekabet edebilir düzeyde olması gerekir. Aksi halde işgücü devri ve bunun olumsuz sonuçları artacaktır.

·        Motive edicilik: Ücretler işletmede istenir işgören davranışlarını teşvik edici, pekiştirici, bu davranış1arın gelecekte gösterilmesini sağlayıcı olmalıdır. Bu nedenle, iyi performans, tecrübe, bağlılık, yeni sorumluluk üstlenme vb. davranışlar etkin ücret planlarıyla desteklenmelidir.

·        Örgüt performansının yükseltilmesi: Verilen ücretliler ile işgücü verimliliği ve sonuçta örgüt performansıyla bir bağlantı kurulabilir. Bu tür uygulama yapan işletmelerde verimliliğin gelişmesiyle ücret artışları arasında tutarlı bir ilişki olduğu belirtilmektedir[3]

            İşletmede personel ücretlerini belirleyen ve etkileyen çok çeşitli faktörler rol oynarlar.    Bunların bir kısmı işletme içinde izlenen politikalara bağlı iken, diğer kısmı işletmenin dış çevresinden kaynaklanan ve işletmenin doğrudan kontrol edemediği faktörlerdir. Örneğin, iş değerlemesi ve performans değerlemesinin uygulanması ya da motivasyonu sağlamak amacıyla yüksek ücret politikasının izlenmesi ve toplu sözleşmeler işletme içi öğeleri; yasaların getirdiği yükümlülükler, piyasa ücret düzeyi ve sendikalar ise işletme dışı öğeleri oluşturur.

A. İş Değerlemesinin Etkisi:

İş değerleme sistemi işi zorluk, kolaylık veya risk değerlerine göre sıralar. İşte ücret yapısı bundan sonra devreye girer ve kurulur. İş değerlemede işin doğası ve özellikleri değerlendirilir. Daha değerli işe daha fazla ücret ödenir.

B. Performans Değerlemenin Etkisi:

Performans değerleme yönteminin bir önemli amacı da ücretlemedir. Gerçekten objektif ölçütlere dayanarak yapılan bir performans değerlemesi, çalışanların belirli dönemde gösterdikleri başarı ve hedeflere ulaşma derecesine göre ödüllendirmeyi amaçlayan bir yöntemdir. Bu yöntemde direkt olarak ücret-performans ilişkisinin kurulu olması, işgörenler açısından ücret artışı, çok çalışmalarının sonucu olarak beklenen bir ödüldür. Bu nedenle performans değerleme çalışmalarının objektif olarak yapılması önemlidir. Performans değerleme çalışmalarındaki bir uygulama hatası, yanlış ücret sisteminin kurulmasına neden olur.

C. Toplu Sözleşmelerin Etkisi:

Toplu pazarlık, bir tarafta işveren grubu ile diğer tarafta işçileri temsil eden kuruluşun bir anlaşma yapabilmek amacı ile bir araya gelerek başta çalışma koşulları ve ücret konusunda yaptıkları görüşmelerdir. Bu pazarlık işveren-işgören ilişkilerinde bir denge ve uzlaşma sağlamayı amaçlar. Özellikle ekonomik amaçların ya da çıkarların pazarlık yoluyla belirli bir temele ve anlaşmaya dayandırılması sağlanır. Gerçi toplu sözleşmelerin tek amacı ekonomik konularda anlaşma sağlamak değildir. Fakat sosyal ve insancıl ilişkilere, yönetim ve disiplin işlerine toplu sözleşme yoluyla çözüm aranmasına çoğu kez ikinci planda yer verilir.

D. Yasaların Etkisi:

İşletmeler, devletin getirdiği çeşitli kurallara, çalıştırdıkları işgörenler ve onlara uyguladıkları ücretleme sistemi bakımından uymak zorundadırlar. Örneğin devlet asgari geçim düzeyini belirleyerek, asgari ücret oluşumunu gerçekleştirir. İşletmeler açısından bu değerden daha az bir ücretle işgören çalıştırmak mümkün değildir

E. Piyasa Ücret Araştırmalarının Etkisi:

Piyasa ücret araştırmaları, her işe ödenen ücretin incelenmesine değil, daha çok kilit ya da standart işlere ödenen ücret düzeyinin saptanmasına yöneliktir. Ancak sağlıklı bir karşılaştırma olanağının doğması için kararlaştırılan kilit işlerin aynı nitelikleri taşımasına özen göstermek gerekir. Ayrıca karşılaştırmaların sadece salt ücret açısından değil, aynı zamanda verilen primler ve sosyal yardımlar açısından da yapılmasında yarar vardır.
Piyasa ücret araştırması sadece işletmeler tarafından değil, aynı zamanda işçi sendikalarınca da özellikle toplu sözleşmelere dayanak olsun diye yapılabilir.

ÜCRET SİSTEMLERİ

İşletmeler; izledikleri insan kaynakları politikası, kendi yapısal özellikleri ve geleneklerine göre birbirinden oldukça farklı ücret sistemleri uygularlar. Bu sistemler şunlardır:

1. Kıdeme Dayalı Ücret Sistemi

            Yapılan işin miktarı, kalitesi, zorlukları, nitelikleri değerlemeye alınmadan sadece işgörenin o işletmede geçirdiği zaman dikkate alınarak kök ücretin saptanmasına denir. Çalışanlara anlatılması ve uygulaması kolaydır ancak çok fazla da motive edici etkisi olduğu söylenemez. Buna rağmen sendikalar tarafından daha çok desteklenen bir sistemdir.

Bu sistemin pratik olması ile birlikte sakıncaları da mevcuttur. Bunlar;[4]

- Verimliliği ve kaliteyi yükseltmeye özendirici niteliği yoktur.
- Çok çalışan ile az çalışan arasındaki farklılık ücrete yansımaz.
- Çalışanları tembelliğe iten bir nitelik taşır.

Kıdeme dayalı ücret sistemi genellikle kamu kuruluşlarında kullanılır ve hizmet sürelerine bağlı olarak hesaplanır.

            Kademeler, hizmet süresine bağlı olarak ücret artışını belirleyen ilerleme adımlarıdır. Her derecede belirli sayıda kademeler bulunur. Bunun nedeni, kişinin yetki ve sorumluluğu artmasa da, deneyim ve becerisinin değerlendirilmesine ve ödüllendirilmesine olarak kazandırmaktır. Bunun dayandığı varsayımlar ise şunlardır:[5]

a)      Belli bir derecede belli bir süre çalışmış bir kişinin deneyimi ve becerisi artar: Bu deneyimin değerlendirilmesi, hizmetin yararınadır.

b)       Aynı derecede bırakılan ve ücret artışı olmayan bir kimsenin çalışma isteği giderek kaybolur; onun içindir ki, hizmet süresine bağlı olarak belli oranlarda ücret artışından yararlandırılmalıdır.

c)       Ücret artışı, yalnızca derece yükselmesine bağlanırsa, alt dereceden üst dereceye yükselme için yapay zorlamalar olabilir.

2. Performansa Dayalı Ücret Sistemi

            Günümüzde belki de geçerliliğini en çok koruyan ve kullanılan ücret sistemi performansa dayalı ücret sistemidir. Kıdeme dayalı ücret sisteminin aksine burada kişinin sorumlu olduğu işte gösterdiği performans baz alınmaktadır. Bu sistem, ücret ile performans arasında ilişki kurularak oluşturulan bir sistemdir. Performansa dayalı ücret yanlısı savlar şunlardır;

Performansa dayalı ödüllendirmenin performansa bağımlı olduğu şeklinde net bir mesaj, kuruluşta performansa yönelik bir kültürün geliştirilmesine katkıda bulunur.[6]

• Üstün nitelikli personeli elde tutmaya yardım eder, düşük nitelikli personele ise kendilerini geliştirmeleri, eğer geliştiremiyorlarsa ayrılmaları yolunda mesaj iletir.
•  Çalışanları motive eder ve başarıya endeksler.

Performansa dayalı ücretin sakıncaları ise şunlardır;

• Eğer performans değerleme sistemi yetersiz ve subjektif ise, ücretlendirme sistemi ile bağdaştırılması olumsuz sonuçlara yol açabilir.
• Maliyeti yüksek bir ücret sistemidir.
• Bireysel performans düzeyindeki artışın ne ölçüde işletme performansında etkili olduğu çoğu kez cevaplandırılması mümkün olmayan bir tartışma konusu olabilir.
• Dikkat niteliğe değil, hacim ve hıza yönelebilir.

Bir işletmede ücretin performansa dayandırılmasının birçok yolu vardır. Verilen teşvik nakit paradan şirket hissesine kadar birçok şekil alabilir. enm.blogcu.com. Ayrıca ödüller arasındaki süre de birkaç ay ile birkaç yıl arasında değişebilir. Performans çeşitli düzeylerde, yani bireysel, takım ve organizasyon performansı olarak ölçülebilir.

3. Bireysel Performansa Dayalı Ücret

            Bireysel performans ile ücret arasında kurulacak ilişki ücret artışlarının kişilerin gösterdiği performansa göre belirlenmesi esasına dayanmaktadır. Performansa dayalı ücret artış oranının tamamı veya bir kısmının alınan performans puanlarına göre belirlenmesi söz konusu olmaktadır. Bireysel performansa dayalı ücret, bireysel performansa bağlı olarak kök ücrete yapılan artışlardır. Bu sistemde kişinin ücret artışı, geçmiş dönemde değerlendirilen performansına göre belirlenmektedir. Ancak bu belirlenirken, gelecekteki performansın artırılması da amaçlanmaktadır [7]

4. Takım (Grup) Performansa Dayalı Ücret

            Günümüzde takım çalışmaları işletmelerde en çok dikkati çeken uygulamalar haline gelmiştir.Yani bir grup işgören birlikte çalışmakta, sorun çıkarsa bu sorunları birlikte çözmekte, hataları birlikte azaltmaktadırlar. Aynı zamanda o grup ile ilgili idari işleri de yüklenmektedirler. Bu durumda, takımların ödüllendirilmesinde, takımda yer alan bireylerin ayrı ayrı ödüllendirilmesi yerine, takıma dayalı performans ücret sistemleri önem kazanmıştır. Özellikle bu tarz bir uygulama, işgörenleri direkt denetlemenin mümkün olmadığı, takım çalışması ve işbirliğinin başarı, verimlilik ve motivasyon açısından önemli olduğu hallerde önem kazanmaktadır.

5. Organizasyon Performansına Dayalı Ücret

Organizasyon performansına dayalı ücret planları, çalışanların işletme ile özdeşleşmelerini sağlamak ve onları işbirliğine yöneltmek amacıyla oluşturulan organizasyon düzeyindeki planlardır. Planlar, çalışanları ortak bir amaçta, firmanın rekabet gücünü artırma amacında birleştirmektedir. Doğrudan performansa dayalı birey ve takım uygulamalarına nazaran daha dolaylı bir performansa dayalı ücret sistemidir. İki türü mevcuttur. Bunlardan biri kazanç paylaşımı, diğeri ise kar paylaşımıdır.

1. Kazanç Paylaşımı
2. Kâra Katılma veya Kar Paylaşımı 

Teşvik edici ücret sistemleri ile ulaşılmak istenen 3 temel amaç vardır .

a)                  Ortalama çalışma hızını ve işçilerin etkenliğini artırma.

b)                  Çalışma yöntemlerini geliştirmek,

c)                    İşbirliğini ve ortak çıkar duygusunu geliştirmek.

KAYNAKÇA

1.                  ACAR Ahmet C,Ücret Yönetimi,TÜSSİDE,Gebze,Kasım,1995

2.                  AKSU  Ömer, Ücretler ve Verimlilik,İstanbul,1993

3.                  CANMAN  Doğan, Çağdaş Personel Yönetimi, Türkiye ve Ortadoğu Amme İdaresi   Enstitüsü Yayınları, Ankara, 1995

4.                  FINDIKÇI.  İlhami ,İnsan Kaynakları Yönetimi,Alfa Yayınları İstanbul, 1999

5.                  SABUNCUOĞLU  Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Yayınları, Bursa, 2000

ÜNAL Ayşe, Performansa Dayalı Ücret, , Kamu-İş Sendikası Yayını,Ankara 1998

---

[1] İlhami FINDIKÇI. İnsan Kaynakları Yönetimi Alfa Yayınları İstanbul, 1999, s.78

[2] Ahmet C.ACAR,Ücret Yönetimi,TÜSSİDE,Gebze,Kasım,1995,s.3

[3] Ömer AKSU, Ücretler ve Verimlilik,İstanbul,1993,s.71.

[4] Zeyyat SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Yayınları, Bursa, 2000, sf.209.

[5] . Doğan CANMAN, Çağdaş Personel Yönetimi, Türkiye ve Ortadoğu Amme İdaresi Enstitüsü Yayınları, Ankara, 1995, sf. 191.

[6] . Doğan CANMAN, a.g.e., sf. 207.

[7] Ayşe ÜNAL, Performansa Dayalı Ücret, , Kamu-İş Sendikası Yayını,Ankara 1998, sf. 111.