STRATEJİ VE STRATEJİK YÖNETİM KAVRAMLARI
| “Düşmanınızın uygulayacağı yeni taktiklere hazırlıklı olmalıyız. Onu yakından izlemeli, zekamızı kullanarak başvurabileceği olası yöntemleri değerlendirmeliyiz.” Attila Hun Hükümdarı |
Strateji kelimesinin etimolojik kökeni Eski Yunanca’ya dayanmaktadır. Strateji, Eski Yunanca “stratos”(ordu) ve “ago” (yönetmek, yön vermek) kelimelerinin birleştirilmesiyle oluşturulmuştur. Kimi yazarlar kelimenin etimolojik yönden Latince “stratum” kelimesinden türetildiğini ifade etmektedirler. Latince’de “stratum”; “yol, çizgi, nehir yatağı” anlamlarına gelmektedir. Strateji kelimesinin sözlük anlamı ise “bir amaca varmak için eylem birliği sağlama ve düzenleme sanatı” olarak ifade edilebilir.
Strateji, özellikle askeri terminolojide çok sık kullanılan bir kavramdır. Savunma alanında strateji kelimesi, Eski Yunanlı General Strategos’un adına atıfla kullanılmakta ve bu generalin savunma alanındaki bilgi ve taktiklerini ifade etmektedir.
Strateji kavramı savunma alanında geniş olarak kullanılan bir kavram olmakla birlikte zaman içerisinde yönetim alanında da kullanılmaya başlanmıştır. Yönetim biliminde strateji, “bir organizasyonun amacına ulaşmak için izleyeceği yollar” anlamında kullanılmaktadır. Yönetim biliminde özellikle firmaların ya da şirketlerin rakiplerine karşı izleyeceği stratejiler, önce Stratejik Planlama ve daha sonra da Stratejik Yönetim adı verilen bir disiplinin doğmasına neden olmuştur. Günümüzde Stratejik Yönetim , yönetim biliminde çok önemli araştırma alanlarından birini oluşturmaktadır.
STRATEJİK YÖNETİM
Küreselleşme ve bunun sonucu olarak rekabetin yoğunlaşması, stratejik yönetimin her geçen gün daha fazla önem kazanması sonucunu doğurmaktadır. Stratejik yönetimin özelliklerini ortaya koymadan önce “stratejik yönetim” kavramının tanımlanmasında yarar bulunmaktadır. Stratejik yönetim alanında önemli çalışmaları bulunan John M. Bryson’un tanımı şu şekildedir:
“Stratejik yönetim, bir organizasyonun ne yaptığını, varlık nedenini ve gelecekte ulaşmak istediği hedefleri ortaya koyan bir yönetim tekniğidir.” (Bryson,1988:5.)
Yönetim bilimi alanında çalışmalar yapan bir başka araştırmacı, W. Barry ise stratejik yönetimi şu şekilde tanımlamaktadır:
“Stratejik yönetim, bir organizasyonun gelecekte varmak istediği hedefleri ve bu hedefe nasıl ulaşılacağını gösteren süreci analiz eder.” (Barry, 1986:10)
Hemen belirtelim, kimi yönetim uzmanları “stratejik planlama” ile “stratejik yönetim”in aynı anlama gelmediklerini, stratejik planlamanın esasen stratejik yönetimde bir aşamayı oluşturduğunu ifade etmektedirler. Gerçekten de, bir organizasyonda amaçların gerçekleştirilmesi için stratejiler oluşturulurken ilk aşamada bu stratejilerin bir planlaması yapılır, daha sonra bu planlanan stratejiler uygulanır ve son aşamada ise uygulama sonuçları gözden geçirilir ve denetlenir. Bu nedenle, stratejik planlamayı, stratejik yönetim kavramından ayırmak gerekir.
Yukarıdaki açıklamalar çerçevesinde stratejik yönetimi şu şekilde tanımlamak mümkündür: Stratejik yönetim, bir organizasyonun amaçlarına ulaşabilmesi için etkili stratejiler geliştirmesini, bunların planlanmasını, uygulanmasını ve kontrolünü ifade eder. Bir başka ifadeyle, stratejik yönetim, yoğun bir rekabetle yüzyüze bulunan şirketlerin rakipleri ile yarışabilmeleri için ne yapmaları, ne tür stratejiler izlemeleri gerektiğini inceleyen bir araştırma alanıdır.
Stratejik yönetimin asıl amacı stratejiler oluşturmak, bunları uygulamak ve sonuçlarını denetlemektir. Stratejik yönetimde aşağıdaki soruların analiz edilmesi büyük önem taşımaktadır:
1. Strateji NE’dir?
2. Strateji NİÇİN oluşturulmalıdır?
3. Strateji NE ZAMAN oluşturulacaktır?
4. Strateji oluşturularak NEREYE ulaşılması hedeflenmektedir?
5. Stratejiler NASIL oluşturulacaktır?
6. Stratejiler KİM(ler) tarafından oluşturulacaktır?
Stratejik yönetim alanında yukarıda belirtilen sorular ele alınmakta ve ayrıntılı olarak incelenmektedir. Stratejiler oluşturulmasında Ne, Niçin, Nasıl, Ne Zaman, Nereye ve Kim sorularına uygun cevaplar bulunması önem taşımaktadır. Bu soruların analizi stratejik yönetimin temellerini oluşturmaktadır.
STRATEJİK YÖNETİMİN ÖZELLİKLERİ
Stratejik yönetim , bir organizasyonda geleceğe yönelik kararlar alınmasında kullanılan bir yönetim tekniğidir. Stratejik yönetim konusunu daha iyi anlamak için stratejik yönetimin temel özelliklerini ortaya koymakta yarar bulunuyor.
Stratejik yönetimin temel özelliklerini maddeler halinde sıralamaya çalışalım:
Stratejik yönetimin amacı organizasyonun gelecekteki performansının artırılması, karlılık ve verimliliğinin yükseltilmesidir. Stratejik yönetim geleceğe yönelik vizyon oluşturulmasını amaçlar. Organizasyonda vizyonun belirlenmesinden sonra, bu vizyona ulaşılabilmesi için misyon belirlenir. Organizasyonda vizyon ve misyonun tüm çalışanlar tarafından benimsenmesi ve ortak değerler olarak kabul edilmesi büyük önem taşımaktadır. Vizyon ve misyon belirlenmesi organizasyonel başarı için yeterli değildir. Ayrıca, amaca ulaşmak için stratejiler ve aksiyon planları oluşturulmalıdır.
Stratejik yönetim esasen üst yönetimi ilgilendiren bir konudur. Üst yönetim tarafından oluşturulan stratejik planlama daha alt kademelerde görev alacak stratejistler tarafından uygulanır ve izlenir. Stratejik yönetimin başarısı için stratejik yönetim sürecinde görev alacak yönetici, uzman ve danışmanların belirlenmesi önem taşımaktadır.
Stratejik yönetim, organizasyonun dış ve iç çevresini değerlendirmeye imkan veren bir yönetim tekniğidir. Stratejik yönetim, organizasyonun kendi iç yapısındaki güçlü ve zayıf yönlerin analiz edilmesine imkan sağlar. Stratejik yönetim , ayrıca organizasyonun diğer organizasyonlar karşısındaki durumunu tespit etmeye imkan sağlar. Organizasyon dışındaki fırsatlar ve tehditler/tehlikeler tespit edilmeye çalışılarak, organizasyonun daha başarılı olması için stratejiler oluşturulmasına çalışılır. Özetle, stratejik yönetim ile organizasyonun sahip olduğu kaynaklar, güçlü ve zayıf yönler, dış çevredeki fırsatlar ve tehlikeler tespit ve analiz edilir.
Stratejik yönetim, organizasyonun gelecekle ilgili faaliyetlerinin planlanması, örgütlenmesi, koordinasyonu, uygulanması ve kontrol edilmesine imkan sağlar.
Stratejik yönetim stratejilerin oluşturulması ve seçiminde rekabet ve portföy analizlerinden yararlanır. Portföy analizleri, strateji seçiminde kullanılan tekniklerdir. Portföy analizleri yapılarak, organizasyonun pazarda kalma ya da pazardan çekilme, başka şirketlerle birleşme ve saire konularda daha rasyonel karar vermesi amaçlanır.
Stratejik yönetim “stratejik düşünme”ye yardımcı olur. Bu çerçevede en doğru strateji ve taktikler belirlenemeye çalışılır ve bunlar uygulanır.
Stratejik yönetim ekip çalışmasına dayalı olarak organizasyonun hedeflere ulaşabileceğinin önemi üzerinde durur. enm.blogcu.com. Stratejilerin tespiti üst yönetimde geniş bir katılım ile yürütülür ve karar verme tekniklerinden şirket için en optimal olanı seçilir.
Stratejik yönetim , organizasyondaki problemlerin en etkin bir şekilde belirlenmesi ve çözümüne yardımcı olur. Bu çerçevede toplam kalite yönetimi tekniklerinden geniş ölçüde yararlanılır.
STRATEJİK YÖNETİM ARAÇLARI
Aşağıda stratejik yönetim araçları ve stratejik karar verme teknikleri bütün olarak gösterilmiştir. Stratejik yönetimde en önemli aşama SWOT analizi yapılmasıdır. SWOT analizi ile organizasyonun iç ve dış durum değerlendirmesi yapılır. Portföy analizleri ise strateji seçiminde yararlanılan tekniklerdir. Arama konferansı, beyin fırtınası, Delphi tekniği, nominal grup tekniği ve saire karar verme tekniklerinden de stratejik yönetim alanında geniş ölçüde yararlanılır.
Stratejik Yönetim Araçları ve Karar Verme Teknikleri
SWOT Analizi :
SWOT Ingilizce “Strength” (güçlü yönler), “Weakness” (zayıf yönler), “Opportunity” (fırsatlar), “Threat” (Tehdit ve tehlikeler) kelimelerinin baş harflerinin birleştirilmesiyle oluşturulmuştur. SWOT Analizi, kısaca organizasyonda iç ve dış durum değerlendirilmesi yapılması demektir. Organizasyonda önce “iç durum analizi” yapılarak organizasyonun güçlü ve zayıf yönleri ortaya konulur. Daha sonra da “dış durum analizi” yapılarak organizasyonun rakip firmalar karşısındaki durumu, pazardaki fırsatlar ve tehditler tesbit edilmeye çalışılır.
Pörtföy Analizleri : Organizasyonda strateji tesbitinde kullanılan analizlerdir. Pörtföy analizleri genellikle matrisler ile yapılır. Stratejik yönetimde en yaygın olarak bilinen matris analizleri şunlardır: McKinsey matrisi, pazar rekabet matrisi, Boston Danışmanlık Şirketinin geliştirdiği büyüme/pazar payı matrisi , ürün yaşam analizi (Hofer analizi), Ansoff büyüme matrisi, Porter rekabet analizi ve saire.
Q- Sort Analizi : Strateji seçiminde alternatifler arasındaki öncelikleri belirlemek için kullanılan bir tekniktir. Q-Sort analizinde en fazla ve en az önem taşıyan konuların bir sıralaması
yapılarak öncelik sıralaması tesbit edilmeye çalışılır.
Senaryo Analizi : Senaryolar, gelecekte ne olacağına ilişkin yazılı ifadelerdir. Senaryo analizi, 1950’li yıllarda Rand Corporation’da araştırmacı olarak çalışan Herman Kahn tarafından geliştirilmiştir. Stratejik yönetimde senaryo yazımı, gelecekte neler olacağını tahmin etmek için yararlanılan tekniktir.
Vizyon/Mizyon :Vizyon Bildirisi (vision statement), organizasyonda amaçların ve ilkelerin
Bildirileri yeraldığı bir yazılı dökümandır. Misyon Bildirisi (Mission statement) ise organizasyonun varlık nedenini ve vizyona ulaşılması için gerekli ilkeleri ve ortak değerleri içeren bir yazılı belgedir. Bazı organizasyonlarda vizyon ve misyona yönelik ilkeler, değerler tek bir belge içerisinde toplanmıştır.
Arama Konferansı : Organizasyonda “ortak akıl” yaratmaya yönelik bir katılım tekniğidir . Arama konferansı çok çeşitli gerekçelerle yapılabilir. Organizasyonda vizyon ve misyonun belirlenmesi için arama konferansı yapılabileceği gibi, stratejik planlamanın hazırlanması için, organizasyondaki sorunların tesbiti ve buna ilişkin çözümlerin bulunması için de arama konferansları yapılabilir. Arama konferanslarında “beyin fırtınası” adı verilen teknikden geniş ölçüde yararlanılarak ortak akıl yordamıyla “ortak görüş”ler üzerinde consensus’a ulaşılmaya çalışılır. Arama konferansında belirli sayıda organizasyon çalışanı bir araya gelir. Konferans genellikle organizasyon dışında rahat bir ortamda, genellikle bir dinlenme tesisinde yapılır. Önce katılımcılar küçük gruplar halinde ortak akıl bulmaya çalışır. Daha sonra grupların çalışmaları bir araya getirilerek tekrar tartışmalar yapılır ve nihai bir konferans sözleşmesi üzerinde uzlaşmaya çalışılır.
Delphi Tekniği : Geleceğe ilişkin tahminler yapmada yararlanılan bir yöntemdir. Delphi tekniği de senaryo analizlerini geliştiren Rand Corporation tarafından geliştirilmiş bir karar verme ve uzlaşma tekniğidir. Delphi tekniği, organizasyonda bir sorunun çözümü için uzman kişilerin yüz yüze görüşmeler ve birarada tartışmalar yapmadan bir konu hakkında karar vermelerine ve uzlaşmalarına imkan sağlayan bir yöntemdir. Bu karar verme tekniğinde önce konunun uzmanı kişilere sorunlara bakış açıları ve çözüm önerileri hakkında yazılı bir form gönderilir. Formlar uzman kişiler tarafından doldurulduktan sonra geri gönderilir. Tüm grup üyelerinin veya uzmanların görüş ve önerileri sınıflandırılır ve tekrar yazılı olarak kendilerine geri gönderilir. Bu işlem karar alıncıya ve uzlaşma gerçekleşinceye kadar devam eder
Nominal Grup : Grup üyelerinin bir konu hakkındaki fikirleri önce yazılı olarak istenir. Bu Tekniği fikirler üzerinde tartışma yapılmadan oylamaya gidilir. Nominal grup tekniğinin Delphi tekniğinden farkı şudur: Nominal grup tekniğinde grup üyeleri bir araya gelerek ve oylama yaparak çözümler arar. Delphi tekniğinde ise uzmanlar (grup üyeleri) yüz yüze görüşmeler yapmazlar.
Multivoting : Grup üyeleri çok sayıda konuyu, görüş ve önerileri bir çok kez oylama yaparak daha az sayıya indirmeye çalışırlar. Bu yöntemle nihai olarak en sona kalan öneriler arasından seçim yapılır. “Multivoting” kısaca birden çok oylama yaparak karar alınması için kullanılan bir tekniktir. Delphi tekniğinde “çoklu oylama” (multivoting) yönteminden genellikle istifade edilir.
Açık Grup : Organizasyonda belirli günlerde gayri resmi olarak bir araya gelerek grup Tartışmaları tartışmalarının yapılmasına yönelik bir toplantı yöntemidir. Organizasyonda yoğun iş temposu içinde olan çalışanlar genellikle haftanın belirli günlerinde küçük gruplar olarak bir araya gelerek organizasyon sorunlarını ve çözüm yollarını tartışırlar.
Kalite Çemberleri : Kalite Çemberleri (Quality Circles) toplam kalite yönetiminde çok yaygın olarak kullanılan bir toplantı yöntemidir. Burada organizasyonda kalite planlaması, kalite geliştirilmesi, uygulama ve denetimden sorumlu kişiler bir araya gelerek tartışırlar ve “ortak akıl” yaratmaya çalışırlar. Kalite çemberleri, açık grup tartışmalarına benzer bir toplantı tekniğidir.
Fayda-Maliyet : Fayda-Maliyet analizi özellikle yatırım projelerinin değerlendirilmesinde Analizi kullanılan bir karar alma tekniğidir. Yatırım projelerinin fayda ve maliyetleri tesbit edilmeye çalışılarak daha rasyonel karar alınmasına çalışılır.
Risk Analizi : Yapılacak yatırımın ne ölçüde riskli olduğunu tesbit için yapılan analizlerdir. Risk analizleri, “ekonomik-mali risk”, “siyasi risk”, “ülke riski” ve saire analizlerden oluşur. Son yıllarda özellikle yabancı sermaye yatırımlarında risk analizleri yaygın olarak kullanılmaktadır. Dış borç ihtiyacı içinde olan ülkeler için kredi değerlemesi ve risk analizi yapan rating kuruluşlarının sayısı son yıllarda hızla artmıştır.
STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ
Stratejik yönetim sürecinde esasen üç aşama sözkonusudur:
1. Stratejilerin Geliştirilmesi ve Stratejik Planlama Aşaması: Bu aşamada üst yönetim tarafından organizasyonda iç ve dış durum değerlendirilmesine yönelik SWOT analizi yapılır. Yine bu aşamada organizasyonun vizyon ve misyon bildirileri hazırlanarak organizasyonda ortak amaç, ilke ve değerler ortaya konulur. Stratejik planlamada en önemli konu stratejik kararların alınması ve strateji seçimlerinin yapılmasıdır.
2. Stratejilerin Uygulanması: Ikinci aşamada üst yönetimin sorumluluğunda ve özellikle orta kadame yöneticiler ile işbirliği yapılarak stratejilerin uygulanmasına geçilir. Bu aşamada daha önce belirlenen strateji ve aksiyon planlarının uygulaması yapılır.
3. Uygulanan Stratejilerin Gözden Geçirilmesi ve Denetimi: Üçüncü aşamada yapılan uygulamaların sonuçları gözden geçirilerek stratejik planlamada gerekirse değişiklikler yapılır.
Stratejik yönetim konusundaki araştırmaları ile tanınmış bir yönetim uzmanı olan John M. Bryson stratejik yönetimde izlenmesi gereken aşamaları şu şekilde sıralamaktadır: (Bkz: Bryson, 1994: 154- 182)
Açıklamalardan anlaşıldığı üzere stratejik yönetimde başarıya ulaşılabilmesi için öncelikle üst yönetimin bu konuda kararlı olması büyük önem taşımaktadır. En başta stratejik yönetimde “stratejistlerin” belirlenmesi gerekmektedir. Stratejistlerin bir kısmı stratejik planlamanın hazırlanmasından, bir kısmı uygulanmasından bir kısmı ise yapılan uygulama sonuçlarının izlenmesinden sorumlu olacaktır. Organizazyonda stratejik planlamanın uygulanmasından önce vizyon ve misyonun çok açık olarak tesbit edilmesi gerekmektedir. Vizyon ve misyon bulunmadan bir organizasyonda strateji ve aksiyon planlarının oluşturulması anlamsızdır. Strateji ve aksiyon planları organizasyon amaçlarına uygun olarak oluşturulmalıdır.
BAŞARI İÇİN GELİŞME STRATEJİLERİ
Peter R. Scholtes, ekip çalışması alanında büyük takdir gören “The Team Handbook” adlı çalışmasında organizasyonlarda gelişme stratejisi için on dört aşamanın gerekli olduğundan sözetmektedir. Scholtes, bu on dört aşamayı üç ana grupta toplamaktadır. Scholtes’e göre organizasyonel başarı için ilk olarak bilimsel yaklaşım stratejilerinin uygulanması, ikinci olarak organizasyonda gelişme ihtiyacının tesbit edilmesine yönelik stratejilerin belirlenmesi ve son olarak da organizasyonda süreci geliştirmeye yönelik stratejilerin belirlenmesi gerekmektedir. Scholtes’in gelişme stratejileri aşağıda yeralmaktadır:(Scholtes,1988;5.37-5.67)
BAŞARI İÇİN PLANLAMA İLKELERİ
Daha önceki açıklamalarımızda belirttiğimiz gibi, organizasyonel başarı için stratejik planlama çok büyük önem taşımaktadır. Planlama ile ilgili ilkelerin ve izlenecek adımların önceden belirlenmesinde çok büyük yarar vardır. Bu konuda Arty Trost ve Judy Rauner’in organizasyonda momentum kazanılması için gerekli gördükleri planlama ilkelerini ve izlenmesi önerilen adımları şu şekilde sıralayabiliriz: (Trost and Rauner, 1983;31-32.)
STRATEJİK YÖNETİM İÇİN YAPILACAK İŞLEMLER
Stratejik yönetimde ya pılacak işlemleri bazı şekiller yardımıyla açıklamaya çalışalım. Bu konuda John M. Bryson ve William D. Roering ile Roger L. Kemp tarafından geliştirilmiş bulunan iki ayrı şekil, stratejik yönetimde yapılması gereken işlemleri oldukça anlaşılır ve siStematik olarak ortaya koymaktadır. Her iki şekil arasında oldukça yakın benzerlikler bulunmaktadır. Konunun daha iyi anlaşılması için her iki şekil üzerindeki işlemlerin yakından incelenmesinde yarar vardır. (Bkz: Şekil- 2 ve Şekil-3)
Ilk aşama olarak stratejik yönetim konusunda organizasyonda bir kararlılığın ve samimiyetin olması şarttır. Üst yönetimin desteği ve inancı olmaksızın sadece başka şirket ve firmalar yapıyor diye veya yönetim alanında moda olduğu inancıyla stratejik yönetime başlanılmamalıdır. Üst yönetimin, stratejik yönetimin ne olduğunu ve yararlarını öncelikle öğrenmesi gerekir. Üst yönetimin inancı, kararlılığı ve desteği olmaksızın stratejik yönetimden başarı elde etmek mümkün değildir.
Şekillerden anlaşıldığı üzere stratejik yönetimde SWOT analizinin yapılması bir diğer aşamayı oluşturmaktadır. Bu çerçevede hem organizasyonun kendi iç yapısının, hem de organizasyon dışındaki çevrenin analiz edilmesi gerekir. Bu analizler organizasyonda vizyon ve misyonunun belirlenmesine yardımcı olur.
Yine şekillerden anlaşılacağı üzere vizyon ve misyonun belirlenmesinden sonra organizasyonda strateji ve aksiyon planlarının tespit edilmesi gerekir. Daha sonra da bu planların uygulamaya konulması aşaması gelir. Son aşamada ise uygulamaların gözden geçirilerek elde edilen başarıların tespit edilmesi, hataların ortaya konulması ve gerekirse stratejik planda değişiklikler yapılması önep taşımaktadır. Konuyu daha ayrıntılı olarak şekiller üzerinde analiz etmek ve değerlendirmek mümkündür.
STRATEJİK PLANLAMADA SÜREÇLER
Buraya kadar yaptığımız açıklamalarımızda stratejik yönetimle ilgili yapılması gereken işlemleri ele almış ve özetlemiş bulunuyoruz. Konunun daha iyi anlaşılması için bu bölümde bizim geliştirdiğimiz bir örnek stratejik planlama akım şemasını sunacağız. (Bkz: Şekil-4) (Şekil için orijinal kitaba bakınız)
Kanaatimizce , stratejik yönetim bugün organizasyonlarda çok fazla bilinmemekte ve dolayısıyla uygulanmamaktadır. Ülkemiz açısından değerlendirecek olursak, büyük şirket ve holdingler dışındaki organizasyonlarda stratejik yönetimin yaygın olarak uygulanmadığını söyleyebiliriz. Oysa, stratejik yönetim tüm organizasyonlarda uygulanabilecek olan yönetim tekniğidir. Organizasyonların başarıya ve yüksek performansa ulaşabilmesi için stratejik yönetim çok büyük önem taşımaktadır. Bir diğer önemli hususu da belirtmeliyiz: Stratejik yönetimin genellikle özel şirketler tarafından uygulanacak bir yönetim tekniği olduğu düşünülmektedir. Oysa, stratejik yönetim yukarıda da belirttiğimiz gibi tüm organizasyonlar tarafından uygulanabilecek bir yönetim aracıdır. Kamu sektöründe stratejik yönetim konusuna maalesef fazla önem verilmediğini ve stratejik yönetimi uygulayan kamu kurumu ve/veya kamu teşebbüsü sayısının çok yetersiz olduğunu söyleyebiliriz. Oysa, stratejik yönetim özel şirketler yanısıra, kamu sektöründe ve üçüncü sektörde uygulanması mutlaka gerekli olan bir yönetim aracı ve tekniğidir.
Bu açıklamalardan sonra şimdi geliştirdiğimiz stratejik yönetim akım şemasını sunabiliriz. Şekilde stratejik yönetim ile ilgili süreç ve yapılması gerekli işlemler yeralmaktadır. Önceki açıklamalarımızın daha derli toplu ve anlaşılır bir biçimde şekil üzerinden izlenmesi mümkündür. . Geliştirdiğimiz stratejik yönetim süreç akım şeması beş aşamadan oluşmaktadır. İlk aşamada stratejik yönetim sürecini yürütecek ve yönlendirecek stratejistlerin görev ve fonksiyonlarının belirlenmesi gerekiyor. Ikinci aşamada Ne? ve Niçin? sorularının analiz edilmesi gerekli. Bu aşamada niçin stratejik yönetimi uygulamak zorunda olduğumuzu ortaya koymamız önem taşıyor. Bu çerçevede organizasyonun ne durumda olduğunu analize imkan verecek SWOT analizinin yapılması gerekir. Üçüncü aşamada, stratejik yönetimi uygulayarak nereye ulaşmak istediğimizi vizyon ve misyon bildirgeleri hazırlayarak belirlememiz gerekir. Dördüncü aşamada , istediğimiz hedefe nasıl ulaşabileceğimize ilişkin stratejileri tespit etmek durumundayız. Bu aşamada rekabet ve portföy analizlerinden yararlanılarak strateji seçimlerinin yapılması önem taşıyor. Son olarak, uygulanan planın gözden geçirilmesi ve gerekirse planda bazı değişiklikler yapılması gerekir. Tüm bu aşamalar stratejik yönetim akım şemasında daha ayrıntılı olarak gösterilmiştir.
STRATEJİK YÖNETİM VE STRATEJİSTLER
Stratejik düşünebilmek, stratejik yönetimi başarıyla uygulayabilmek için liderlik birinci derecede önem taşımaktadır. Vizyonu ve misyonu olmayan bir liderin stratejik düşünebilme yeteneği sınırlıdır. Tıpkı savaşlarda olduğu gibi günümüzde globalleşme ve bunun getirdiği ezici rekabet ortamında başarıya ulaşmanın gerisinde liderlik ve stratejik yönetimin önem taşıdığını düşünüyoruz. Her geçe gün giderek yoğunlaşan rekabet ortamında stratejik yönetimin önemini kavrayan ve bunu uygulamakta kararlı olan organizasyonların performans düzeylerini artıracağına şüphe yoktur.
Stratejik yönetimin organizasyonlarda başarıyla uygulanabilmesi için en başta lider ve üst yönetimin stratejik düşünmenin ve stratejik planlamanın önemine ve yararına inanması gerekir. Lider ve üst yönetimin inancı ve desteği olmaksızın organizasyonda stratejik yönetimi uygulamaya kalkışmak bir sonuç vermez. Stratejik yönetim, herşeyden önce üst yönetimin bir işlevidir.
Stratejik yönetimin organizasyonda uygulanması için üst yönetimde Stratejik Yönetim Yürütme Komitesi adı altında bir kurul oluşturulmalıdır. Bu kurul bünyesinde organizasyonun başında bulunan lider ve üst düzey yöneticiler görev yapmalıdır. Bu üst düzey kurumsal yapılanma yanısıra yönetimin orta ve alt kadamelerinde de stratejik yönetimin uygulanmasını ve kontrolünü sağlayacak çalışma grupları oluşturulmalıdır. Bu çalışma gruplarında stratejistler görev almalı ve üst yönetim orta ve alt kadamelerde yapılan çalışmaları yakından izlemelidir.
STRATEJİK YÖNETİM VE SWOT ANALİZİ
Stratejik yönetimin en önemli konularından birisi SWOT analizi yapılmasıdır. SWOT analizi, bir organizasyonun iç ve dış çevresinin değerlendirilmesine imkan sağlayan bir analiz tekniğidir. SWOT, aşağıdaki İngilizce kelimelerin baş harflerinden oluşturulmuş bir kısaltmadır:
S : Strength ( Organizasyonun güçlü/üstün olduğu yönlerinin tesbit edilmesi demektir.)
W :Weakness ( Organizasyonun güçsüz/zayıf olduğu yönlerin tesbit edilmesi demektir.)
O :Opportunity (Organizasyonun sahip olduğu fırsatları ifade etmektedir.)
T :Threat ( Organizasyonun karşı karşıya bulunduğu tehdit ve tehlikeleri ifade etmektedir.)
SWOT analizi , organizasyonun hem kendi iç durum değerlendirmesine , hem de organizasyon dışındaki pazar yapısının, rakiplerin durumunun analiz edilmesine imkan sağlar. Özetle, SWOT analizi iç ve dış durum analizini içeren bir stratejik yönetim tekniğidir. Aşağıda, çok basit olarak SWOT analizinin şematik gösterimi yeralmaktadır:
Organizasyonlarda SWOT analizi yapılmasının başlıca iki yararı bulunmaktadır. İlk olarak, SWOT analizi yapılarak organizasyonun mevcut durumu tesbit edilir. Bu çerçevede güçlü ve zayıf yönler ile organizasyonun karşı karşıya bulunduğu fırsatlar ve tehdit unsurları ortaya konulmaya çalışılır. Bu anlamda SWOT bir “mevcut durum” analizidir. SWOT aynı zamanda organizasyonun gelecekteki durumunun ne olacağını tesbit ve tahmin etmeye yarayan bir analiz tekniğidir. Bu ikinci anlamda SWOT bir “gelecek durum” analizidir. Bu açıklamalar çerçevesinde SWOT analizini yakını ve uzağı görmemizi sağlayan bir gözlük olarak algılayabiliriz.
SWOT analizinin en önemli yönü organizasyonun hem iç , hem de dış durum değerlendirmesine imkan tanımasıdır. Organizasyonel başarı için organizasyondaki yapı ve sistemin, çalışanların durumunun, çevre ve çalışma ortamının, teknoloji yapısının, müşteri profilinin, organizasyon kültürünün, performans göstergelerinin, enformasyon akışının ve saire tüm unsurların dikkate alınması gerekir. İşte SWOT analizi bu tür bir değerlendirmeye imkan sağlar. Bir organizasyonda başarı için başlıca aşağıdaki unsurların bütünsel olarak analizi önem taşımaktadır: (Bkz: Janov, 1994; 69.)
SWOT ANALİZİNDE İÇSEL VE DIŞSAL DURUM GÖSTERGELERİ
SWOT analizinde içsel durum değerlendirmesi yapılarak organizasyonun güçlü ve üstün olduğu yönlerin; dışsal durum değerlendirmesi yapılarak da karşı karşıya bulunulan güçlü ve zayıf yönlerin tespit edilmeye çalışıldığını önceki açıklamalarımızda belirttik. Aşağıda organizasyonda başlıca içsel ve dışsal durum göstergeleri yeralmaktadır. Bu göstergelere ilaveler yapılması elbette mümkündür.
İlk olarak organizasyonda potansiyel içsel sağlamlık ve güçlülük faktörlerini tespit etmeye çalışalım. İyi bir lidere ve yetenekli yöneticilere sahip olma, yeni ve etkin teknolojileri kullanma, yeni ürünler geliştirebilme, bilgi ve becerisi yüksek çalışanlara sahip olma ve saire faktörler başlıca içsel sağlamlık ve güçlülük faktörleri arasında sayılabilir.
Organizasyonda potansiyel içsel zayıflık ve yetersizlik göstergeleri arasında ise şu konular sayılabilir: Organizasyonda stratejik bir hedefin mevcut olmaması, lider eksikliği, yetenekli yönetici ve çalışanların bulunmaması, araştırma ve geliştirmeye önem verilmemesi, kurum kültürünün oluşmamış olması, pazarlama ve satış yeteneğinin sınırlı olması, kalite ve verimliliğin düşük olması ve saire.
Yukarıda saydıklarımız organizasyonda içsel durum göstergeleridir. Dışsal göstergeler ise potansiyel dışsal fırsatlar ve tehlikelerden oluşur. Bir organizasyonda başlıca potansiyel dışsal fırsatları şu şekilde sayabiliriz: yeni müşteriler edinme fırsatı, yeni piyasalara girme fırsatı, ürün ve hizmet arzının genişletilmesi fırsatı, pazar payının artırılması fırsatı ve saire.
Organizasyonda potansiyel dışsal tehlikeler arasında ise başlıca şu göstergeleri sayabiliriz; daha düşük maliyetle mal ve hizmet üretme gücü olan rakip firmaların pazara girme tehlikesi, rakiplerin ikame ürünler pazara sunması ve satışlarını artırması tehlikesi, pazardaki büyümenin yavaşlaması tehlikesi, devletin piyasaya olan müdahalelerinin artması, enflasyon tehlikesi, müşterilerin istek ve beklentilerinin süratle değişmesi, yeni buluşların ve teknolojik yeniliklerin çok süratli olması ve saire. . Tüm bu faktörler organizasyonda değerlendirilmesi gereken dışsal durum göstergeleridir.
STRATEJİK YÖNETİMDE SWOT ANALİZ TEKNİKLERİ
Stratejik yönetimde durum değerlendirmesi yapılırken çeşitli analizlerin yapılması gerekir. Müşteri istek ve beklentilerinin belirlenmesi için “müşteri analizi”; pazardaki rekabet yapısını ve rakiplerin gücünü tespit etmek için “rekabet analizi”; pazar yapısını öğrenmek için “piyasa/pazar analizi”; demografik yapı, devletin ekonomideki yeri ve önemini tespit etmek için “çevre analizi” ve saire dışsal durum analizlerinin yapılması gerekir.
Bunun dışında organizasyonun kendi iç durumunu tespit için “performans analizi”; “stratejik alternatiflerin belirlenmesi” ve saire analizlerin yapılması önem taşımaktadır. Aşağıda tüm bu analizler sistematik olarak ortaya konulmuştur: (Bkz: Aaker, 1995.)
ÇEVRE ANALİZİ
SWOT analizinde çevre kavramını yukarıda sadece demografi ,teknoloji ve devlet ile olan ilişkilerin analizi şeklinde ele aldık. Oysa, SWOT analizinin en geniş anlamda iç ve dış çevrenin analiz edilmesine imkan sağlayan bir yönetim tekniği olduğunu söyleyebiliriz. Organizasyonun kendi iç çevresi denildiğinde bundan organizasyon sahip ve yöneticilerinin, çalışanların, organizasyon kültürünün analiz edilmesi anlaşılır. Faaliyet çevresi ise organizasyonun faaliyet bulunduğu sektörde ilişkide bulunduğu kişi, kurum ve kurallar yeralır. Örneğin faaliyet çevresi , müşteriler, tedarikçiler, rakip firmalar ve devlet regülasyonlarını kapsar. Dış çevre ise organizasyonun kendi iç çevresi ve faaliyet çevresi dışında kalan alanı kapsar. Makro ekonomik ortam, uluslararası çevre, kültürel çevre, teknolojik çevre, demografik çevre dışsal çevrenin kapsamına girer.
STRATEJİK YÖNETİM ve BENCHMARKING
Stratejik yönetimin en önemli araçlarından birisi “benchmarking” adı verilen yönetim tekniğidir. Benchmarking, herhangi bir organizasyonda yapılan bir işi, başka bir çalışma yerinde (bench) yapılan işlerle kıyaslamak (mark) demektir. İlk bakışta son derece basit olarak görülen bu yönetim tekniğini ilk kez bilimsel yöntemlere dayalı olarak uygulayan ABD’deki Rank Xerox adlı şirkettir. Bu şirkette görev yapan Robert C. Camp’in katkılarıyla benchmarking geliştirilmiş ve organizasyonel performansı artıracak bir yönetim tekniği olarak dikkat çekmiştir. Xerox deneyimi başka şirketlere de örnek olmuştur. Günümüzde bir çok şirket ve organizasyon benchmarking konusu ile yakından ilgilenmektedirler. Konu hakkında bilgi vermeden önce benchmarking kavramını daha bilimsel olarak tanımlamamızda fayda vardır:
“Benchmarking, performans düzeyini artırmak için bir organizasyonun kendi içinde ve/veya diğer organizasyonlardaki “en iyi uygulama”(best practice)’yı tesbit ederek kendi organizasyonuna uyarlamasıdır.”
Benchmarking kavramının Türkçe’de tam karşılığı bulunmamaktadır. Kimi yazarlar bu yeni kavramı Türkçe’ye “kıyaslama” ya da “karşılaştırma” olarak tercüme etmektedirler. Bu iki kelime, kanaatimizce benchmarking kavramının ifade ettiği anlamı tam olarak vermemektedir. Benchmarking, sadece kıyaslama yapmak değil, başka organizasyonlarla kıyaslama yaparak en iyi uygulamaları bulmak ve organizasyonun kendi yapısına ve süreçlerine bunları uyarlamaktır. Benchmarking, aynı zamanda organizasyonun kendi iç bünyesindeki birimler ya da departmanlar arasında da uygulanabilir. Bu çerçevede benchmarking kavramını “en iyi uygulamaların adaptasyonu” olarak tanımlayabiliriz.
Benchmarking, çoğu kez “taklitçilik” olarak da yorumlanmakta ve eleştirilmektedir. Taklitçilik, bir şeyi aynen almak ve uygulamaktır. Benchmarking felsefesinde ise “aynen almak” değil “adapte etmek” yaklaşımı geçerlidir. Yeni yönetim anlayışına önemli katkılarda bulunan W. Edwards Deming’in şu ünlü sözü bu açıdan önem taşımaktadır:
“Adapt, not adopt.” ( Adapte et, aynen alma.)
Deming’in bu anlamlı sözü benchmarking’in ana felsefesini gayet iyi bir şekilde özetlemektedir.
BENCHMARKING TEKNİĞİ NASIL ORTAYA ÇIKTI?
Benchmarking yönetim bilimi alanında yeni bir kavram olmasına karşılık bu yönde yapılan uygulamaların çok eskilere uzandığını söylemek yanlış olmaz. Bir çok birey gerek kendi özel yaşamlarında ve gerekse iş yaşamlarında daima en iyiyi bulma , öğrenme ve bunları benimseme eğilimde olmuştur. Gerçek olan benchmarking tekniğinin bilimsel ve sistematik bir tarzda yönetim bilimi alanında nisbeten yakın tarihlerde kullanılmaya başlanmış olmasıdır.
Benchmarking tekniğini yönetim bilimi alanında ilk kullanan firmanın Amerikan Rank Xerox olduğu genellikle ifade edilmektedir. Bundan önce IBM firmasında 1960’lı yıllarda “en iyi uygulamalar” konusunda bilimsel çalışmalar yapıldığı bilinmektedir. 1970’li yılların sonlarına doğru ise Robert Camp’in katkılarıyla benchmarking Rank Xerox firmasında bilimsel olarak uygulama alanı buldu. Xerox firması 1959 yılında fotokopi makinasını icad etmişti. Ardından 20 yıl kadar tüm dünya pazarını bu firma elinde tuttu. 1980’li yılların başında ise Xerox firmasının pazar payı giderek azalmaya başladı. IMB, Kodak, Canon gibi firmaların pazardan pay almaları üzerine Xerox’un pazar payı yaklaşık yüzde 35 azaldı.
Xerox, Japonya’da kendi iştiraklerinden biri olarak çalışan Fuji Xerox firmasının fotokopi makinalarının maliyetinin Amerika’dakinden daha düşük olmasını tesbit etmesinden sonra bunun nedenlerini araştırmaya başladı. İşte bu aşamada benchmarking tekniği kullanılarak Fuji’deki en iyi uygulamalar tesbit edilmeye ve performans ölçülmeye başlandı. Ardından Fuji ve Xerox arasındaki performans açığı tesbit edilerek bu açığın nasıl kapatılacağı yönünde çözüm önerileri bulunmaya çalışıldı.
Xerox’ta 1983 yılında başlatılan benchmarking çalışmaları oldukça başarılı sonuçlar verdi. Kalite sorunları üçte iki azaltıldı. Üretim maliyetleri yarı yarıya azaltıldı. Fazla işgücü ve yönetici sayısı da azaltılarak organizasyonel performansın arması sağlandı. Bu çerçeveve Xerox’ta uygulanan küçülme (downsizing) ve kadame azaltma (delayering( başarılı sonuçlar verdi.
Xerox’un bencmarking çalışmalarının ardından Amerikan Ford Otomobil şirketi ve Motorola şirketleri de bu alanda çalışmalar yapmaya başladılar. Ford, otomobil sektöründe benchmarking tekniğini bilimsel olarak uygulayan ilk şirket oldu.
BENCHMARKING NİÇİN YAPILIR ?
Benchmarking’in amacı organizasyonel performansı artırmaktır. Bir başka ifadeyle, benchmarking yapılmasında amaç piyasa payı, karlılık, işgücü verimliliği, kalite, servis, imaj, insan kaynaklarının yönetimi gibi kritik performans göstergelerinde iyileştirmeler yapmaktır. Michael J. Spendolini “Benchmarking Kitabı” (The Benchmarking Book) adlı çalışmasında benchmarking yönteminin uygulanmasında kritik performans faktörlerini şu şekilde sırlamaktadır. (Bkz. Spendolini, 1992..) Benchmarking yapılmasının amacı bu belirtilen faktörlerde iyileştirmeler elde etmektir.
BENCHMARKING TÜRLERİ
Benchmarking çok çeşitli şekillerde yapılabilir. Organizasyonun kendi içindeki birimler arasında benchmarking’ler yapılabileceği gibi, organizasyon dışındaki şirketler ile de benchmarking yapılabilir. Aşağıda başlıca benchmarking türlerini kısaca özetlemeye çalışalım:
İçsel Benchmarking: Bu benchmarking türünde organizasyonun kendi içinde işlemler ve süreçler arasında kıyaslamalar yapılarak en iyi uygulamalar tesbit edilmeye çalışılır. İçsel benchmarking, “organizasyon içi benchmarking” veya “şirket içi benchmarking” olarak da adlandırılabilir.
Rekabetçi Benchmarking: Bu yöntemde rakip firmalar ile kıyaslamalar yapılarak “en iyi uygulamalar” tesbit edilir ve organizasyona uyarlanmaya çalışılır. Bu yöntemde bir tek değil, birden çok organizasyonla aynı anda kıyaslamalar yapılabilir. Rekabetçi benchmarking, rakip firmalar ile yapılacağından bunu gerçekleştirmek güç, hatta imkansız olabilir. Zira rakip firmalar kendi organizasyon yapılarını, sistemlerini, süreçlerini başka organizasyonlarla doğal olarak paylaşmak istemeyebilirler.
Fonksiyonel Benchmarking: Bu yöntem, rekabetçi benchmarkingde olduğu gibi organizasyon dışı bir benchmarking tekniğidir. Burada başka firmaların işlemleri, fonksiyonları ve süreçleri analiz edilir ve tesbit edilen en iyi uygulamalar organizasyona uyarlanmaya çalışılır. Burada rakip firmalarla kıyaslama yapılmadığından benchmarking yapılacak şirketleri bulabilmek nisbeten daha kolaydır. Bu yöntemde bir firma, kendi faaliyet alanı dışında başka bir sektörde faaliyet gösteren firmalarla benchmarking yapar. Örneğin, iki ayrı sektörde faaliyet gösteren iki organizasyon arasında satış ve pazarlama yönünden benchmarking yapılabilir. Örneğin , bir otel ve hastane arasında hastaların veya müşterilerin kabulü ve ağırlanmasında benchmarking yapılabilir.
Jenerik Benchmarking: Bu yöntemde dünya çapında başarılı olmuş şirketlerin ve organizasyonların yapı, sistem ve süreçleri hakkında genel bir takım bilgiler edinilmeye çalışılır ve bunlar organizasyona uyarlanmaya çalışılır. Burada diğer benchmarking yöntemlerinde olduğu gibi direkt olarak bir kıyaslama yapılması sözkonusu değildir. Sadece “world class” olarak ifade edilen çok başarılı şirketlerden çeşitli araçlarla bilgi elde edilmeye çalışılır.
BENCHMARKING, ENFORMASYON VE ANALİZ
Benchmarking yöntemlerinin uygulanmasında en önemli konulardan birisi de “enformasyon ve analiz”dir. İlk olarak enformasyon toplama konusunda bir çabanın mevcut olması gerekir. Başlıca şu yöntemlerle “en iyi uygulamalar”ın tesbit edilmesi mümkündür:
1.Başka organizasyonlara direkt ziyaretler yapılarak benchmarking yapılabilir. Bu konuda her iki organizasyon arasında yazılı veya sözlü bir anlaşma yapılarak benchmarking süreci başlatılabilir.
Bunun için öncelikle benchmarking konusunda uzman kişilerden oluşan bir çalışma grubunun oluşturulması gerekir.
2.Kitap, dergi ve diğer yayınlar yakından izlenerek başarılı organizasyonlar tanınabilir ve bu organizasyonların başarısının arkasında yatan nedenler tesbit edilebilir. Bunun için organizasyonda mutlaka başka şirklet ve organizasyonlarla ilgili bir arşivin bulunması büyük önem taşımaktadır. Bu arşiv şirket isimlerine göre sınıflandırılabileceği gibi konulara göre (örneğin, insan kaynaklarının yönetimi, ekip çalışması, kalite geliştirilmesi ve saire) de yapılabilir.
3.Telefon görüşmeleri de benchmarking uygulamalarında veri toplama için yararlanılabilecek bir diğer araçtır. Özellikle, internet bu konuda organizasyonlar arasındaki iletişim açısından giderek önem kazanan bir araç özelliğini taşımaktadır.
4. Kalite ödülü kazanmış şirket ve kuruluşların organizasyon yapıları, sistemleri ve süreçleri analiz edilebilir. Dünyada Toplam Kalite alanında ödül kazanmış kuruluşların başarı öyküsünü analiz etmek benchmarking konusunda izlenenilecek en akılcı yollardan birisidir.
5. Anket çalışmalarından da yararlanılabilir. Gerek organizasyon içinde ve gerekse organizasyon içinde anketler yapılarak en iyi uygulamalara yöneticilerin, çalışanların ve müşterilerin bakış açısı öğrenilebilir.
6. Benchmarking konusunda uzman yönetim danışmanlığı şirketlerinden de istifade edilebilir
BENCHMARKING YÖNTEMİNİN UYGULANMASINDA AŞAMALAR
Benchmarking adı verilen yeni yönetim tekniğini ilk geliştiren ve Rank Xerox adlı Amerikan şirketinde ilk uygulamaları yürüten Robert C. Camp, organizasyonlarda yüksek performans için benchmarking uygulanmasında başlıca beş ana aşamanın gerekli olduğunu belirtmektedir. Camp’in belirttiği benchmarking aşamalar aşağıda yeralmaktadır. Anlaşılacağı üzere benchmarking uygulanmasında ilk aşamada “planlama”, ikinci aşamada “analiz”, üçüncü aşamada “entegrasyaon” dördüncü aşamada “aksiyon” sözkonusudur. Son aşamada ise organizasyonun “olgunluk” aşamasına ulaşacağı ve benchmarking uygulamalarının organizasyonda kurumsallaşma aşamasına ulaşacağı belirtilmektedir. Şimdi Camp’in Xerox şirketinde geliştirdiği benchmarking aşamalarını sıralayalım. ( Camp, 1989:259.)
Fotokopi makinaları, faks cihazları ve benzeri iletişim araçlarının üretimi ve dağıtımını yapan Rank Xerox adlı şirketteki Benchmarking Modeli’ni şekil üzerinde açıklamamızda yarar bulunuyor. Xerox şirketi başka organizasyonlar ile karşılaştırma yaparak en iyi uygulamaları tesbit ederken başlıca şu dört soru üzerinde yoğunlaşmaktadır:
1. Hangi alanlarda karşılaştırma yapılacak?
2. Benchmarking yapılan şirketteki en iyi uygulamalar nelerdir?
3. Kendi şirketimizde (Xerox’ta) bu en iyi uygulamaları nasıl başarıyla uygulayabiliriz?
4. Benchmarking yapılan şirket en iyi uygulamalara nasıl ulaşmıştır?
Yukarıda belirtilen alanlarda değerlendirme ve analizler yapılmadan önce, veri toplamanın önemi üzerinde durulmaktadır. Toplanan veriler ayrıntılarıyla analiz edildikten sonra en iyi uygulamalar tespit edilmektedir.
Konunun daha iyi anlaşılması için bir başka yönetim uzmanının geliştirdiği “benchmarking modeli”ni ele almamızda yarar var. Michael J. Spendolini’nin geliştirdiği model aşağıda yeralmaktadır. Şekilden anlaşıldığı üzere benchmarking sürecinde başlıca beş aşama yeralmaktadır. Bu aşamaları kısaca şu şekilde maddeler halinde sıralayabiliriz:
1. İlk aşamada organizasyonda hangi fonksiyonların ve süreçlerin benchmarking analizine tabi tutulacağı tesbit edilmelidir.
2. İkinci aşamada benchmarking ile ilgili bir çalışma grubu oluşturulmalıdır.
3. Üçüncü aşamada benchmarking yapılacak organizasyonlar belirlenmelidir. Bu aşamada sektörde en iyi ve başarılı şirketler tesbit edilmelidir.
4. Dördüncü aşamada benchmarking yapılan şirket ile ilgili enformasyon toplanmalı ve bunların analizi yapılmalıdır. Enformasyon ve analiz sonucu benchmarking yapılan organizasyon ile aradaki performans açığının tespit edilmesine çalışılmalıdır.
5. Nihayet son aşamada benchmarking yapılan şirketteki en iyi uygulamaların adaptasyonu gerçekleştirilmelidir.
Benchmarking sürecini ve aşamaları “Deming Tekerleği” ya da “Deming Döngüsü” olarak adlandırılan bir şekil üzerinde göstererek daha iyi anlayabiliriz. Toplam kalite yönetiminin öncülerinden, ya da başka bir ifadeyle bu yeni yönetim felsefesinin kurucularından kabul edilen W. Edwards Deming tarafından geliştirilmiş olan “döngü” organizasyonel gelişimde gerekli aşamaları açıklamaktadır. Bu döngüyü benchmarking analizinde de kullanmamız mümkün. Öncelikle, benchmarking konusunda bir planlamanın yapılması, daha sonra benchmarking yapılacak şirket hakkında veriler toplanması, daha sonra bu verilerin analizi ve nihayet son aşamada tespit edilen en iyi uygulamaların organizasyona adapte edilmesi gereklidir.
VİZYON VE MİSYON BİLDİRİLERİNİN OLUŞTURULMASI
Bir organizasyonun başarısında yatan en önemli faktörler arasında vizyon ve misyon yeralmaktadır. Vizyon, organizasyonun ulaşmak istediği amaç ve hedefleri ifade eder. Misyon ise belirlenen amaç ve hedefler üzerinde odaklanmış bir görev duygusudur. Organizasyonel başarı için vizyon tek başına yeterli değildir. Çok çalışma, sabır, kararlılık, fedakarlık, planlı ve sistematik hareket etme ve benzeri değerlerin organizasyonda mevcut olması gerekir. Misyon olmadan bu tür değerlerin ve inançların varlığından sözedilemez.
Yönetim dünyasının tanınmış isimlerinden biri olan Amerikalı Tom Peters bir organizasyonun başarıya ulaşması için etkin bir vizyona sahip olmasının şart olduğunu belirtmektedir. Tom Peters vizyon konusunda şöyle yazmaktadır:
“Vizyon, vahşi ve fırtınalı bir denizde kullanılan bir pusula gibi olmalıdır. Eğer çevresindeki gelişmeleri dikkate alamaz ve uyum gösteremezse pusula gibi değerini kaybeder.”
Tom Peters , organizasyonlarda etkin vizyon oluşturulması için bazı ilkelerin mevcut olması gerektiğini belirtmektedir. (Bkz: Peters, 1987.) Peters’in vizyon konusundaki ilkelerini sıralamaya çalışalım:
Tüm dünyada yönetim alanında çok satan kitaplar arasında yeralan “Mükemmeli Arayış” (Searching for Excellence) adlı kitabın da yazarı olan Peters’e göre etkin vizyon, mükemmeli aramayı amaçlamalıdır (8. ilke.) Peters’in belirttiği diğer ilkeler de önem taşımaktadır.
KURUM KÜLTÜRÜ VE VİZYON/MİSYON BİLDİRGESİ
Bir organizasyonda yerleşik değerler ve inançlar kurum kültürünü oluşturur. Organizasyonların başarıya ulaşması için yönetim alanında bazı evrensel ilkelerin ve değerlerin benimsenmesi ve bu değerlerin organizasyonda kurumsallaştırılması gerekir. En başta organizasyonda insan olarak tüm çalışanlara değer verilmesi, müşterilere en iyi ve kaliteli hizmetin sunulmasının amaçlanması, ekip çalışmasına önem verilmesi, doğanın ve çevrenin kirlenmemesi için özen gösterilmesi, sosyal sorumluluk anlayışının mevcut olması gerekir.
Herhangi bir organizasyonda bu değer ve inançların oluşması ancak zaman içerisinde eğitim ve kültürel gelişme ile kazanılabilir. Eğitim olmaksızın bu değerlerin “kurum kültürü” olarak oluşması oldukça güçtür. Bunun için en başta lider ve üst yöneticilerin bir vizyona ve misyona sahip olması, evrenesel değerleri tanıması ve bu değerlere önem vermesi gerekir.
Son yıllarda yönetim alanında yapılan çalışmalarda etkin bir vizyona ve misyona sahip olan organizasyonların, vizyon ve misyonu açık ve belirli olmayan organizasyonlara karşı daha başarılı oldukları konusunda bir görüş birliğinin mevcut olduğu gözlemlenmektedir. Yönetim alanında tanınmış uzmanlar başarı için organizasyonda yazılı bir vizyon/misyon bildirgesinin hazırlanması ve bu bildirgenin tüm organizasyon çalışanları tarafından paylaşılan ortak değer ve inançları yansıtması gerektiğini ifade etmektedirler. Vizyon/ misyon bildirgesinin bir tür “yazılı anayasa” şeklinde düzenlenmesi yönetim dünyasında giderek artan bir şekilde kabul görmektedir. Hemen belirtelim ki, özellikle 1990’lı yılların başından itibaren başta özel şirketler olmak üzere kamu ve üçüncü sektör organizasyonlarında yazılı vizyon/ misyon bildirgelerinin oluşturulduğu ve giderek yaygınlaştığı görülmektedir.
Özetlemek gerekirse, vizyon/misyon bildirgeleri organizasyonun ulaşmak istediği amaç ve hedefleri çok açık bir şekilde ifade etmelidir. Hazırlanacak olan bildirgelerde organizasyondaki başlıca değerler ve inançlar ortaya konulmalıdır. Yine vizyon/misyon bildirgelerinde başarıyı tanımlayan ifadelere yer verilmeli ve başarının ne ile ölçüleceğini açıklayan görüşler yeralmalıdır. Tüm bunlar yanısıra, vizyon/misyon bildirgeleri organizasyonda heyecanı, kararlılığı, çalışma azmini ve çalışma ahlakını önemseyen ifadeleri içermelidir. Bir başka ifadeyle, bildirge , bir şeyi yapmak ve bundan haz duymak konusunda çalışanlara hırs ve istek verebilmelidir. Maddeler halinde sıralamak gerekirse bir organizasyon vizyon/misyon/değerler bildirgesinde başlıca şu ilkeler yeralmalıdır:
Müşterinin önemi ve müşteriye verilen değer,
Kaliteye olan inanç ve bu konuda organizasyonun kararlılığı,
Organizasyonda yenilik ve yaratıcılık konusundaki istek ve bu konudaki çabaların takdir ve teşvik edilmesi,
Çalışanlara değer verilmesi,
Erdem ve ahlaki değerlere önem verilmesi,
Topluma karşı olan sorumluluk,
Çevreye ve doğaya saygı ve bu konuda organizasyonun sorumluluğu vs.
Stratejik yönetimde strateji ve aksiyon planlarının oluşturulması ve uygulanmasından önce vizyon ve misyon bildirgelerinin oluşturulması büyük önem taşımaktadır. Ancak bu konuda başlıca şu konular üzerinde hassasiyetle durulmalıdır:
1. Organizasyonun her zaman yazılı bir vizyon ve misyon bildirgesi olması gerekmez. Vizyon ve misyon bildirgeleri organizasyondaki değerlerin, ilkelerin ve inançların tüm çalışanlar ve müşteriler tarafından öğrenilmesini sağlar. Yazılı bir bildirgenin bulunması organizasyonun bildirgede belirtilen ilke, değer ve ortak inançlara daha fazla önem vermesi konusunda gizli bir baskı oluşturabilir.
2. “Kurum kültürü”, bazı organizasyonlarda yazılı bir bildirgeden çok daha etkili olabilir. Pahalı bir çerçeve içinde itina ile yazılmış olan sözlerden çok daha önemli olan çerçeve içinde yazılı olan sözlere ne ölçüde uyulduğu, ve bildirgede yer alan ilke ve değerlere ne ölçüde önem verildiğidir.
3. Son olarak, vizyon ve misyon bildirgelerinde yazılı olan değerler ve ilkelerin zaman içerisinde değişebileceğinin kabul edilmesi gerekir. Yeni fikirler ve yeni global değerler çerçevesinde ilkelerin, değerlerin ve inanç sistemlerinin de değişmesi mümkündür
REKABET VE PORTFÖY ANALİZLERİ
Portföy matrisleri, stratejik yönetim alanında strateji seçiminde çok yaygın olarak kullanılan teknikleridir. Portföy matrisleri ile bir firmanın piyasada nasıl bir strateji izlemesi ve yatırımlarını hangi alanlarda yoğunlaştırması gerektiği üzerinde analizler yapılır. Rekabetin giderek arttığı piyasalarda rekabet koşullarını, rakiplerin durumunu çok iyi bir şekilde değerlendirmek ve izlemek gereklidir. İşte portföy matrisleri ve rekabet analizleri buna imkan sağlayan stratejik yönetim araçlarıdır.
Stratejik yönetimde en çok kullanılan portföy matrisleri ve rekabet analizleri şunlardır:
1. McKinsey Matrisi.
2. Boston Yönetim Danışmanlığı Şirketinin Matrisi.
3. Pazar- Rekabet Matrisi.
4. Hofer Matrisi
5. Ansoff Büyüme Matrisi
6. Porter Rekabet Analizi.
Yorum Gönder