HAZIRLAYAN : GULIN ULKER ( matematik mühendisi)
I.BÖLÜM
BİLGİ YÖNETİMİNE GİRİŞ
I.1)BİLGİ YÖNETİMİ İLE İLGİLİ KAVRAMLAR
Yapısal olmayan, işlenmemiş girdiler verileri oluşturur.Bu verilerin belirli bir amaç için analiz, gruplandırma, sınıflandırma kıyaslama ile düzenlenmesi anlam kazanması ve gerektiği zamanlarda potansiyel olarak kullanıma hazır hale getirilmesine de bilgi denir.Bilginin bu tanımı aslında kurumsal bilgi tanımını da içine alır. Ancak kurumsal bilgiden bahsedildiğin de bunlara ek olarak bir de üretken bilgiden söz edilebilir yani bir şirket ortamında ya da genel olarak bir organizasyonda en basit olarak bilgisayarlarda, dosyalarda, epostalarda, çalışanların deneyimlerinde ve yaptıkları işle ilgili fikirlerinde oluşan şirketin yüksek değerli ürünler yada hizmetler ortaya koymasında önemli olan ve firmanın kar ve değer elde etmesine yarayan sektör, ürün, teknoloji ve organizasyon bilgileridir.
Firmalar, müşteriler vasıtasıyla, organizasyon yapısı ile, süreçler vasıtasıyla ve sistemler vasıtasıyla(Buradaki sistem Bilgi akışını organize eden ve yönlendiren kodlanmış bilgi anlamındadır.)değer elde ederler ve bu değeri elde etmelerine yarayan bilgi kurumsal bilgidir.
Veri Ambarı (Dataware House), Veri Madenciliği(Datamining), İş İstihbaratı (Business Intelligence) vb. uygulamalar bilginin kurumsal bilgiye dönüştürülmesine yönelik uygulamalardır
Şirketin sahip olduğu entellektüel sermaye (kapital) yukarıda da tanımlandığı gibi insan, yapısal ve müşteri sermayesidir.
İnsan sermayesi; çalışanların sahip olduğu bilgi, beceri ve davranışların toplamıdır.
Yapısal sermaye; çalışanların entellektüel çabalarının sonuçlarıdır. (süreçler, rutin uygulamalar, bilgi sistemleri, patentler, kavramlar, modeller gibi)
Müsteri sermayesi; müşteri memnuniyeti, sadakat, şirket imajı, marka değeri gibi görünmeyen varlıklardır.
1. Deneysel (experiential): Çogunlukla saklı (tacit) bilgidir. Genelleştirilmemiş özel olaylarla ilgilidir. Anlık değeri yüksektir ve kritik bir sorunun çözümlenmesiyle elde edilir. Takım birifingleri, forumlar, tartışma veritabanları, duyuru şeklindeki kişisel bilgilendirmelerden elde edilir.
2. Resmi (formal): Kayıtlı, saklı olmayan (explicit), birçok durumda genelleştirilmiş bilgidir. En iyi pratikler, yaygınlaşmış sık kullanılan bilgiler, standartlar, tanımlı metodolojilerden elde edilir.
3. Gelişen (emerging): Hem saklı hem de değildir. Resmidir ancak genelleştirilmemiştir. Özel proje sonuçları, çıktıları, satış teklifleri, bölüm raporlarından elde edilir.
I.2)BİLGİ YÖNETİMİ NEDİR?
Bilgi yönetimi temel olarak şirket ortamında sürekli artan bilgi kapasitesini güncellemek, oluşan bilgilerin ulaşılabilir ve gerekli olanlarını ve bunlara ulaşmak için gerekli olan işlemlerin tanımlanması ve analizini kapsayan ve bunların şirket çalışanlarıyla paylaşılmasını sağlayan bir disiplindir.
Bilgi yönetimi bilginin verimli bir şekilde teknolojik uygulamalara dökülmesindeki süreçlerin tanımlamalarını,modellenmesini ve organizasyonun amaçları doğrultusunda bilginin kullanılması için yapılması gereken hareket planını kapsar.
Bilgi yönetimi, üretken (deger yaratici) bilginin elde edilmesi, paylasılması, geliştirilmesi ve kullanılması ile ilgilidir.
Bilgi yönetiminde örgütün kurumsal dinamikleri, süreç analizleri ve bilişim teknolojileri kullanılan temel araçlardır.Bu araçlar, bir örgütteki veri ve bilgi akışını güçlendirir ve bu bilgileri çeşitli görevleri yürütmekle sorumlu bireylere ve gruplara sunar. Özellikle de bilişim teknolojileri bilgi yönetiminin orataya çıkışının yönetim biliminin gelişmesi yönetim biliminin de tekonolojik ve gelişimlerle paralel gelişmesi bilgi yönetiminin uygulamada bilişim teknolojilerinin kullanımı olarak düşünülmesine neden olmuştur.
Uygulamadaki diğer bir başka düşünce de bilgi yönetiminin somut bilgi dökümanları olduğudur. Oysa bilgi yönetimi şekilde şirket içinde oluşumundan daha önce bahsedilen her türlü bilginin, entellektüel sermayenin oluşturduğu her şeyin bilgisayarda bir veritabanına aktarılması veya bunların büyük bir bilgi bankasında depolanması değildir. Bilgi yönetimi, teknoloji, somut dökümanlar değildir. Bunlar bilgi yönetiminin araçlarıdır.Bilgi yönetimi tamamen şirketin yönetim yapısıyla ilgilidir. Bilgi yönetimini merak eden, uygulamak isteyen şirketlerin dökümantasyon, teknoloji kullanımları yerine yönetim yapılarını gözden geçirmeleri gerekir.
Firmanın sadece üretim,pazarlama vs. konularında gelişme göstermesi, değşime ayak uydurması başarılı olması için yeterli değildir. Çünkü pazar koşullarıyla birlikte yönetim anlayışı da gelişmekte bilgi yönetimi gibi yeni bileşenlerini doğurmaktadır.
Günümüzün rekabetçi ortaminda, başarı ile başarısızlık arasındaki fark, işletmenin bilgi yönetiminde ne kadar başarılı olduğunun yani yönetim yapısının nedenli gelişime açık olduğunun altında yatmaktadir.
I.3)BİLGİ YÖNETİMİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ
Bilgi yönetimi adından da anlaşıldığı üzere bir yönetim şekli aslında yönetim süreçlerini kapsayan bir yaklaşımdır.
Yönetimin bir bilim dalı olarak görülmeye başlanması ile yönetim biliminin teknoloji ile birlikte gelişim göstermesi sonucu ortaya çıkmıştır.
Orta Çağda “ Usta-Kalfa-Çırak “ ilişkisinin hakim olduğu ve zanaatla ugraşıldığı, temel üretim birimi “Aile “ iken; 18 nci Yüzyılda, Birinci Kusak Endüstri Devrimi ile üretim, “Evden Fabrikaya” aktarılmıştır. İlk zamanlar, tüm üretim araçlarının toplandığı ve üretimin yapılıdğı yer olarak tanımlanan fabrikalarda, fabrika sahipleri aynı zamanda yöneticilik işlevini de yürütmekte; henüz profesyonel yöneticilerden söz edilmemektedir. Fakat teknolojik gelişmelerin fabrika sahiplerini sermaye sağlamaya zorladığı 19. Yüzyılda, ortaklık görevi ile yöneticilik görevi birbirinden ayrılmış, böylece yöneticilik bir bilim dalı olarak kabul görmeye baslamıştır.Sanayi devriminden itibaren giderek sistemleşen yönetim faaliyetlerini iki ana grup altında incelemek mümkündür (Budak, 1998:8-10);
· 19 ncu Yüzyılın sonlarından İkinci Dünya Savaşı’na kadar olan dönem (Çağdaş yönetim düşüncesinin oluşma aşaması),
· İkinci Dünya Savaşı’ndan günümüze kadar olan dönem (Çağdaş yönetim düşüncesinin gelişme aşamaşı).
Frederick Taylor’un öncülüğünü yaptığı “Bilimsel Yönetim”, Henri Fayol’un “Yönetim Bilimi”, Max Weber’in “Bürokrasi Modeli” birinci grupta incelenebilir. Elton Mayo’nun “Hawtorne Arastirmalari” ve Maslow’un “İnsan Gereksinimlerinin Hiyerarşisi” modeli gibi çalışmalar ise, çağdaş yönetim düşüncesinin olgunlaşma aşamasını göstermektedir. İkinci Dünya Savaşı sırasıda askeri amaçlı kararlara yönelik olarak, yöneylem arastırmaları ile matematiksel modeller üzerine kurulan karar verme ve yönetim işlevleri, 1950’li yıllardan itibaren işletmelerin karşılaştığı karmaşık problemlerin çözümünde kullanılmaya başlanmış ve yaygınlaşmıştır.Büyük şirketlerin tutarlı bir yönetim uygulaması sağlanmaya çalışılmıştır.
1987 yılında Purdue üniversitesinde, DEC ve Technology Transfer Society işbirliği ile “21. Yüzyıla Doğru Bilgi Varlıklarının Yönetimi” konulu ilk bilgi yönetimi konferansı düzenlenmiştir. [9]
Artık işletmelerin, sağlam bilgi sistem altyapılarına, işlerin yürümesini garanti edecek sistemsel omurgalara ve bu sistemleri işletmenin amaçlarına uygun olarak bütünleştirip kullanabilecek yönetici ve personele duyduklari ihtiyaçları artmaktadır.
Ortaya çıkan bu ihtiyaçlar, işletmelerin yapılarını, hiyerarşilerini, karar mekanizmalarını, kısaca tüm iş süreçlerini değiştirmeye zorlarken; bilgiye de yeni değerler yüklemektedir. Ancak, Drucker’in deyişi ile bilginin stratejik değer olabilmesi, veriden bilgiye dönüşme sürecinde, bilginin doğru, güncel, tam ve anında erişebilir olması ile olasıdır. Bir işletmede yönetim fonksiyonu; üretim, satış, muhasebe, pazarlama, AR-GE, satın alma gibi faaliyetleri planlamak, yürütmek ve kontrol etmek zorundadır. Yönetimin bu faaliyetleri yürütebilmesi için bilgiye ihtiyaç duyduğu ve bilgi akışı, veri toplama, veri işleme, veri depolama, bilgi oluşturma ve sunma gibi faaliyetleri de düşünüldüğünde; tüm bu faaliyetleri içeren “Bilgi Sistemi” ne sahip olması ve bunu yönetebilmesi gerekmektedir. [10]
Çünkü artık şirketin “pazar değeri”ni oluşturan unsurlar içinde klasik bilanço yapısında “görünmeyen değerlerin” büyük payı olduğu; “bilgi”nin ve “entellektüel sermaye” nin stratejik düzeyde ele alınması gerekliliği ortaya çıkmıştır. [11]
Nisan 1992 tarihinde Steelcase North America ve EDS tarafindan yönetilen “Bilgi Üretkenligi” toplantısı, Ekim 1992 de Industrial Research Instititute (IRI)’un hazırladığı ve McKinsey and Company’nin deneyimlerini sunduğu toplantı gerçekleştirilmiş ve 1994 yılında “Bilgi Birikiminin Getirileri” Strategic Leadership Forum ve Ernst & Young ortak çalışması ile tartışmaya açıldı. [12]
Bugünkü duruma bakacak olursak henüz 12 senelik diyebileceğimiz bu yeni oluşum artık uygulamaya dönüşmekte. Şu anda bilgi yönetimi gelişmekte olup gün geçtikçe birçok şirket tarafından önemi kavranmakta, uygulamaya geçilmekte.
Farklı alanlarda eğitim almış ve deneyim kazanmış yöneticiler ve yönetim uzmanları, bilgi ekonomisine dayalı yönetim teknolojileri geliştiriyorlar. Bilgi yönetimi konusunda kitap ve makale patlaması yaşanmasına rağmen, reçeteler sadece uygulama sürecinde tanımlanabiliyor. Büyüyen bir uygulama grubu, her sektörden, her görevden ve dünyanın her tarafından arastırmacıları ve yöneticileri içeriyor. Egitim, ekonomi, kalite, insan kaynakları, bilişim ve strateji uzmanlari tek hedef çevresinde birlesiyorlar: İşletmelerin, bilgi yönetimi sayesinde şekil değiştirmesi [13]
Çünkü artık bilgi teknolojisinin ve iletişim ağlarının gelişimi sayesinde, gerçek rekabet avantajlarının bilgi yönetimi sayesinde oluşturulabileceği kanıtlandı.
I.4)BİLGİ YÖNETİMİNİN ÖNEMİ
İlk dönemlerinde “biriktirmek” üzerine kurulu olan dünya ekonomisine sanayi devrimiyle birlikte “toplamak” ve “analiz etmek” egemen olmuştur. Günümüzde ise, “bilgiyi almak ve satmak” her geçen gün çoğalan bir hızla baskınlık kazanmaktadır. Eski dünyada işlenmiş kaynakları alınır satılırdı, şimdi ise işlenmis bilgi alınıyor ve satılıyor. Tüm fizik eşyaları bır oranda bilgi maliyeti içeriyor. Ham petrolün içindeki bilgi oranı dahi % 50’ye ulaşmıştır. Yeni Dünya düzeninde, hızla artan bilgi stoku, organizasyon yapıları ve yönetimlerini karşı konulmaz bir değişim baskısıyla karşı karşıya bırakmıştır. Yeni düzende bilgi yönetimi, bireysel ve organizasyonel potansiyelimizin ne kadarını kullandığımıza odaklanmaktadır. Günümüz organizasyonlarında değer yaratan hızlı değişimdir. Organizasyonların geleceği, değişen şartlara uyum sağlayabilme yeteneklerine bağlıdır. Bu da, bilginin akış halinde olmasını destekleyen bir yönetim ile gerçeklesebilir. Bilgiye sahip olmak ve yönetmek, değişebilme cesareti verir ve değişimi tetikler. Değişim ise bilginin yenilenmesine ve gelişmesine olanak sağlar. Varlığını sürdürmek ve ayakta kalmak için değişimi yönetebilmek, bilgiyi yönetebilmeye bağlıdır.
Bir çok sirket geleceğini güven altına alabilmek için kurum içi sahip olduğu ve kurum dışı ulaşabildiği yararlı bilgiye özel bir yönetim sistemi kurmaktadir.
Etkin bilgi yönetimi ile doğru kişiye doğru zamanda doğru bilgiyi ulaştırarak karar verme sürecini optimize etmek hedeflenir. Degişen pazar koşulları bilgi yönetimi'ni vazgeçilmez hale getirmektedir. Maddi varlıkların yönetimi ve ölçülmesine yönelik Aktivite Bazlı Yönetim, Süreç Yönetimi gibi araçlar artık çağdaş organizasyonlar için farklılaştırıcı bir unsur olmaktan çıkmış, bir gereksinim haline gelmiştir. Şirketler müşteri memnuniyetini bilgi yönetimi ile yakalamaktadırlar.
Şirketlerin pazar değerleri hesaplanırken maddi varlıkların yanında değişime uyum sağlama becerisi, yönetim nitelikleri, yeni pazarlara ulaşabilme yetenekleri gibi değerler de hesaba katılmaya başlamıştır. [17]
"Bilgi Yönetimi" organizasyonun elindeki “görünmeyen varlıkların” yani entelektüel sermaye veya bilgi birikimi bazlı varlıkları ile değer yaratma sürecidir. Bu süreç şirketin “pazar değeri” nin belirlenmesinde büyük önem taşır.
Bilgi yönetimi, örgütteki veri tabanından web sitelerine, şirket çalışanlarından iş ortaklarına her türlü bilgi kaynağını kapsar. Yapısı itibariyle bilgi yönetimi bu bilginin anlamı genişletir ve ona biçim kazandırır. Şirket çalışanlarına yaratıcılıklarını geliştirmelerinde ve değişikliklere adapte olabilmelerinde yardımcı olarak, şirketin değerini artırır. Çünkü günümüzde şirketlerin pazar değerleri hesaplanırken, maddi varlıkların yanında değişime uyum sağlama becerisi, yönetim nitelikleri, yeni pazarlara ulaşabilme yetenekleri gibi değerler de hesaba katılmaya başlamıştır.
Şirketin “pazar değeri”ni oluşturan unsurlar içinde klasik bilanço yapısında “görünmeyen değerlerin” büyük payı olduğu; “bilgi”nin ve “entellektüel sermaye” nin stratejik düzeyde ele alınması yani bilgi yönetiminin gerekliliği ortaya çıkmıştır.
ABD'de 80'li yıllara kadar şirketlerin defter değeri ile pazar değerleri göreceli olarak aynı kalmış. Ancak 1980'de defter değeri pazar değerinin %95'i iken 1998 yilinda %28'e kadar gerilemiştir. İşte "bu fark" görünmeyen varlıkların yarattığı değer olarak açıklanmaktadir. "Bilgi Yönetimi" ise "Entelektüel Sermaye"ye ilişkin süreçler, ölçümler, değerlendirmeler ve yatırımların dönüşümü gibi konulara odaklanır. İşte 90'lı yıllardan itibaren, şirketler bu çok büyük parasal değerlere, bilgi gibi, görünmeyen varlıkların entelektüel sermayeye dönüştürerek yaratılabildiğinin farkına vardılar. [18]
Bu gelişmeler paralelinde şirketler, klasik muhasebe sistemlerinde görünmeyen ve ölçülmeyen varlıkları ve bu varlıkların kombinasyonlarını tamamen yeni yöntemlerle kullanarak, değer yaratabilmektedirler.
Görünmeyen varlıklar üzerinde yapılan çalışmalar, şirketlerin çalışanları, müşterileri, organizasyon yapısı, süreçleri ve sistemleri vasıtasıyla değer yarattıklarını göstermektedir.
Örneklerle açıklanacak olursa:
Çalışanları vasıtasıyla:
USAA 3.3 milyon müşterisine ait telefonla dinlediği gerçek zamanlı bilgileri kaydetmekte ve müşteri temsilcilerinin yorumlarıyla müşterilerine değer yaratmaktadır. Ayrıca müşteri temsilcileri kendi yöneticileri ile on-line baglantılı olarak yorumlarını paylaşabilmekte ve süreçlerini iyileştirebilmektedirler.
Müşteriler vasıtasıyla:
Dell bilgisayar sirketi de bu konuda çok başarılı bir örnek. Dell, önceleri tedarikçileri vasıtasıyla değer yaratmaya çalışmış, sonradan da “müşteri varlıklarıyla” değer yaratabilmiştir. Dell tüm sipariş hazırlama ve satış işlemlerini müşterilerinin web üzerinden direkt olarak yapabileceği bir ortamı yaratmıstır.
Organizasyon yapısı ile:
Johnson & Johnson yüzlerce sirket ve işbirimini orkestra ahengiyle yönetmekte, bilgi ve know-how paylasımını ve sinerjiyi anında sağlayabilmektedir.
Süreçler vasıtasıyla:
Pfizer ilaç sirketi, aynı anda 16 yeni ürünü geliştirebilen bir sirket.
İlaç sektöründeki şirketler için normal olarak bir ürünü klinik denemelerden geçirip piyasaya sürebilmek 190 adam-yıllık bir süreç. Pfizer’de bu süreç üçtebiri zamanına indirilmiş. Süreçleri ile ilgili bilgi yönetimini fevkalade iyi yaparak büyük deger yaratabildi. 2
Dell ise; geliştirdiği özgün iş modeli, on-line sipariş sistemi ve iş-akış metodu için patent hakları aldı. Bu anlamda; süreçleri ile ilgili bilgi birikimini (knowledge) entellektüel sermayeye dönüştürdü.
Bilgi Yönetimi ve Kalite , A.Murat İlhan
http://www.activefinans.com/active/arsiv/sayi15/bilgi_yonetimi.html
Önce Kalite Dergisi, Yıl:7, Sayı:37
http://www.dunyaegitim.com.tr/knowledgeman.htm)
http://www.entovation.com/momentum/mom_tk.htm
http://www.activefinans.com/active/arsiv/sayi15/bilgi_yonetimi.html
http://www.entovation.com/momentum/mom_tk.htm
Bilgi Yönetimi ve Degisim, Dr. Levent Altintas, MD. PhD.
http://www.cl.com.tr/detail/?docid=2366
2 http://www.activefinans.com/active/arsiv/sayi15/bilgi_yonetimi.html
Sistemler vasıtasıyla:
Procter & Gamble (P&G) 1991’de Avrupa, Asya, Afrika ve Latin Amerika’da 40 ülkede iş yapıyordu.
Sistem altyapısı dağıtım kanallarını yönetmede yeterli olamıyordu. P&G; Distributor Business System isimli, sipariş, teslimat ve envanter yönetim sistemi geliştirdi. P&G’nin küresel yöneticileri de PC üzerinde çalışan bir paketi kullanarak bu sisteme entegre oldular. Artık stok yenilemesi Amerika’daki sistemle eşzamanlı yapılabiliyor. Dogru fiyatlandırma ve ürün speclerinin yenilenmesi anında yapılıyor. P&G bu sistemle 300 çesitli marka ürününü 140 ülkede pazarlayabiliyor.
Aşağıdaki tabloda burada başarı örnekleri anlatılan şirketlerin defter ve pazar değerleri karşılastırılmaktadır.
Şirketler Sektör Defter Değeri (Milyar Dolar) Pazar Değeri (Milyar Dolar) Defter/Pazar Degeri Orani(%)
Dell BT 4.3 130.8 3
Johnson Saglik 15.4 129.7 12
Pfizer Ilaç 8.8 125.6 7
P&G Ev Bakim 12.4 144.0 9
II.BÖLÜM
BİLGİ YÖNETİMİNİN UYGULANMASI
II.1)BİLGİ YÖNETİMİ NASIL UYGULANIR?
Bilgi yönetiminin bir firma yönetimi tarafından öneminin farkına varılması ve uygulanmaya geçilmek istenmesi bilgi yönetiminin uygulanması için yeterli değildir.
Çünkü firma çalışanlarıyla bir bütündür ve aslında kurum içinde gerçekde bilgiyi oluşturan, kurumsal bilginin kaynağı firma çalışanlarıdır. Söz konusu olan da firma çalışanları tarafından farkında olup ya da olmayarak oluşturulmuş olan bilgilerin dönüşebilecek olanlarının kurumsal bilgiye dönüştürülüp yönetilmesidir. Hergün firma içinde oluşan hatta çalışanların bilgisayarlarında mevut olan veya en son kullanılan bilgiler bile değerlendirilmediğinden değerini ciddi orandan kaybetmektedir. Sürekli kullanilabilecek olan, müşteriler, ürünler ve stratejiler vs. hakkındaki spesifik bilgiler asıl kurumsal bilgiyi oluşturacaktir. Depolanan bilgi bugünün iş hayatında ihtiyaç duyulan ve aynı zamanda gelecek odaklı olan bir bilgidir. Sahip olduklarımız halihazırda sürekli kullandığımız bilgidir ve bunlar günlük yaşantımızda tekrar kullandığımız ana şablonları oluşturmaktadır. Etkili bir bilgi bankası çalışanların etkileşimini güçlendirmeli ve değişime cevap verme hızını artırmalıdır. Tabii ki arzu edilen, herkesin hızlı ve etkili bir şekilde bilgisini paylaştığı bir iş ortamına sahip olmaktir.
Böyle bir iş ortamına sahip olmak da ancak bilgiye önem veren, yenilikçi ve yaratıcı düşünmeyi özendiren, bilgi paylaşımını teşvik eden bir kurum kültürünün oluşturulması ile gerçekleşebilir.
Böyle bir kültürün oluşturulması şu şekilde gerçekleştirilebilir:
Öncelikle bu kültürün aşaması bir çeşit öğrenme sürecidir.Önce liderler sonra da çalışanlar öğrenir. Bilgi Yönetimin bu aşaması bir firma için öğrenen bir organizasyon demektir.
Firma içindeki liderler, bilgi paylaşımını engelleyen kültürel engellerin belirlenmesi ve bunların ortadan kaldırılması aşamasında yardımcı olmalıdırlar. Kültürel bir olgunluk yakalandığında, bilgi paylaşımı konusunda gerçek adımların atılması kolaylaşacaktır. [2]
Firma içindeki liderler kurumsal bilgi yönetimi sistemine bilgi girişini gerçekleştiren çalışanların potansiyellerini en üst düzeyde kullanmalarını sağlamak için onlari nasıl motive edeceğini ögrenmelidirler.Motivasyon duygusal bir durum oldugundan liderlerin çalışanların kalpleri ve ruhları ile nasıl bir bağ kuracağının yolunu bulması gerekir. Bu yol çalışanlara değer verildiğini, organizasyonun ayrılmaz elemanları olduklarını bilmelerini sağlamak ve sağlam bir güven ortamını oluşturmaktan geçer. Öğrenen organizasyonlarda tüm bireyler birbirlerine saygi duyup güvendikçe edindikleri ya da ürettikleri bilgiyi kurumun basarisi için paylaşıma açacaklardır. Çalışanlarına değer vermeyen onlarla sağlam bir güven ilişkisine giremeyen yöneticiler teknolojinin en üst seviyesinin kullanıldığı kurumsal bilgi yönetimi sistemlerine sahip olsalar da sistemlerinin verimli kullanılmasını sağlayamayacaklardır.Çalışanın bilgilerini organizasyona aktarması için öncelikle kendisinde sakli kalan bilgiyi sigortası olarak görmemesi gerekir. Bu düşünceden kurtulması için ise liderin kendisindeki kurumsal bilgiyi aldiktan sonra kişiyi gözden çıkarabileceği kaygısında olmamalıdır. Elbette şüphe tam bir güven ortamında kaybolur. Karşıklı güvene dayalı bir ortamda çalisan kişi organizasyona katkıları takdir edilip teşekkür aldıkça, kendi fikirlerinden iş arkadaşlarının sıkça yararlandığını gördükçe, diğer çalışanların sisteme girdiği bilgileri kullanarak kritik işleri başarabildikçe, çalışma zamanından tasarruf ettikçe, bilgisinin ortak kullanımı ve diğer bilgilerle birleşmesinden organizasyona yararlı ürünler oluştukça başarımını artırmak için kendisini daha çok geliştirecektir. Çünkü öğrenen organizasyonlarda çalışan herkes bilir ki organizasyonu olusturan tüm çalısanlardır ve bireyin başarımındaki gelişme organizasyonun başarımının da gelişmesini sağlar. [3]
Bilgi yönetiminin ne olduğundan bahsedilirken bilgi yönetiminin firmanın yönetim yapısı ile ilgili olduğundan bahsedilmişti. Bilgi Yönetimini uygulamak isteyen bir firmanın öncelikle yönetim yapısını gözden geçirmesi gerektiği söylenmişti.İşte yukarıda bahsedilen kurum içi ortamın oluşturulmasında firmanın benimsediği yönetim yapısını yeniden gözden geçirmesi gerekmektedir.
General Electric şirketinde CEO olan Jack Welsh yıllık raporlarından birisinde, "Organizasyondaki her erkek ve kadının her iyi fikrine sahip olmamız gereken bir ortamda sindirme ve gözdağı vermeye dayalı yönetim şekillerini destekleyemeyiz" demiştir. [4]
Çünkü klasik yönetim anlayışı kaynak ayır, ödüllendir, kontrol et, performans ölç tarzı süreçleri kapsar. Bu ise yukarıda bahsedilen kurum kültürünün oluşturulmasındaki teml taş olan gönüllü katılımı teşvik etmez. Bahsedilen kurum kavramı için klasik yönetim anlayışındaki süreçler yerine “Adil” süreç kavramı firma içinde gündeme gelmelidir.
"Adil" süreç kavramı, çalışan ile yönetim arasındaki gönüllü katılım problemini çözücü bir nitelik tasiyor. 3 temel prensibi var: Kişinin kararlara katılımını sağlamak, kişiye nihai kararın nedenini açıklamak kişiden neler beklendiğini açıklamak. Adil süreci konsensus veya demokrasi olarak tanımlayamayız. Ancak çalışan yönetimin kararının sonucu, kendi kararına karşı bile olsa, kendisine gösterilen saygı ile motive oluyor ve işini benimsiyor.
Bilgi yönetiminin uygulanmasında firmanın yönetim yapısı ve belirli bir kurum kültürünün oluşturulması kadar duygusal zeka ve insan kaynaklarının da üzerinde durulması gerekir. Yukarıda bahsedilen oluşturulması gereken kurum içi ortam ile ilgili 3 farklı kültürden örnekler verebiliriz:
Avrupa'da bilgi birikimi ve yönetimine özellikle Iskandinav Ülkelerinin liderlik ettigini gözlemliyoruz.1998’de “Yılın Beynı ”seçilen, Skandia (Isveç) sirketinin “Bilgi Lideri” Leif Edvisson’ kendi iş ortamları olan “Skandia-Gelecegin Merkezini” (SFS) nasıl tasarladıklarını ve prensiplerini şöyle anlatmıştır:
Mantıksal zekaya alternatif “duygusal zeka”dır. Zeka sadece aklın gücü değil, ayrıca gelen uyarıları rekabetçi eylemlere dönüştürebilme kapasitesidir. Böylece yaşar, eğlenir ve değer yaratırız.Skandia Gelecegin Merkezi (Villasi) bir gemi kabini tarzında inşa edilmiştir. Knowledge Café olarak isimlendirdikleri bu ortamda kadife kanepeler, TV vardır, kahve içerken vals müziği dinleyebilirsiniz, kütüphane vardır, tartışma, sohbet, duvarlarında entellektüel sermaye raporları asılı teknik toplantı yapabilecek ortamlar vardır. Ayrıca mutfak, güverte, skylab vardır. İnsanların high-tech’den fazlasıyla sıkıldıkları düşünülerek high-touch diyebileceğimiz (antika esya vs.) esyalarla donatilmistir. Burada insanların duyularına ve duygularına hitap edebilecek bir ortam yarattık. Kısacası bir yetiştirme (cultivating) ortamı yaratarak insanların zihinsel enerjisini yaratıcılığa yönlendirmeyi ve birbirleriyle temasını (contactivity) sagladık. [5]
Japon kültüründe de yöneticiler ve bilgi liderleri her akşam kendi sosyal kulüplerinde neşe ortamında biraraya geliyorlar. Zira bilgi yönetiminde “konuşmak” ve “konuşturmak” bilgi transferi için çok etkin bir yöntem olarak kabul edilmiş. Her gün iş saatleri dişinda en az bir saat biraraya gelmeden eve gitmemeyi adet haline getirmişler.
Amerikan kültüründe bu duygusalligin varoldugu söylenemez. Sirketler yilda birkaç kez Forumlarda, Kongrelerde daha resmi toplantilarda biraraya gelebiliyorlar. Video konferans teknolojileri ile desteklenmis sanal toplanti modeli de yayginlasiyor. [6]
Belirli bi kurum kültürü oluşturulabilirsa herkesin hizli ve etkili bir sekilde bilgisini paylastigi bir is ortamina sahip olunur.Kurum içinde kurumsal bilgi oluşmakta herkes bilgiye önem vermekte bu bilgileri ile yaratıcı düşünmeye çalışmaktadır.
Artık bu oluşan bilgi akışının yönetilmesi gerekmektedir.Yani Bilgi Yönetimi tam anlamıyla uygulabilir bir hale gelmiştir.
Bilgi Yönetiminin uygulanmasında öncelikle bir Bilgi Yönetimi stratejisi belirlemeli,
Buna uygun bir iş modeli oluşturmalıdır. Firmalar güncel olan bilginin paylasilmasi ve bunlarin "veri modülleri"ne aktarimini hedef alan bilgi yönetimi projeleri üzerinde odaklanmalidirlar.Belirli bir bilgi teknolojisi kullanılmalıdır.
Departman yöneticileri ve çalışanlar, yeni bir bilgi teknolojisinin kullanımına geçmeden önce, birlikte çalışıp ne tür bilginin kendileri için önemli olduğunu ve sürekli olarak kullanılabileceğini tespit etmelidirler. Değer-zaman analizi yapılarak, insanların bugünün veya geçen ayın veya geçen yılın bilgisine ne kadar fazla ödemek istedikleri ortaya çıkarılabilir. [7]
Bilgi yönetiminin uygulanması ile ilgili diğer bir nokta da bu uygulamanın firmaya getireceği maliyettir. İlk anda firma bütünün de birçok değişiklik olacağından ve uygulama ile bilgi teknolojilerinin kullanılması sonucu oluşan maliyet firma yönetimini düşündürse de Bilgi birikimi yönetiminin maliyetinin, entelektüel sermayeyi kaybetmenin çok yüksek maliyeti karşısında yüksek değildir.
Bilgiyi entelektüel sermayeye dönüştürürken mevcut insan kaynakları çok önemlidir. Çünkü yaratıcı güç insandadır. Ancak organizasyonun asıl becerisi insan kaynağını yapısal sermayeye (yani bilgi sistemlerine, pazarlama kanalları bilgisine, müşteri iliskilerine vb) dönüştürebilmesidir."Görünmeyen Varlık" olarak tanımlanan bilgi birikimi ve entelektüel sermayenin temel "rekabet üstünlüğü" sağlayan güç olduğu asla unutulmamalıdır.
Bilgi yönetimine gereken önemin verilmesi ve entellektüel sermayenin tüm paydasalari kapsayan bu üç boyutu nedeniyle, Bilgi Yönetiminin “Stratejik düzeyde” ve üst yönetim tarafindan sahiplenilmesi gerektiğinin artık birçok firma farkında ve gereken önemi veriyor.
Bu bilince sahip firmalar bilgi yönetimini uygulamada çeşitli modeller ve stratejiler uyguluyorlar.
Firmanın başarılı bir bilgi yönetimi uygulaması için bir bilgi yönetimi stratejisi belirlemesi ve daha sonra bu stratejini uygularken uygun modeli seçmesi gerekmektedir.
Şirketler kendi hizmet sektörlerini, kapasitelerini gözönüne alarak belli bir bilgi yönetimi stratejisi belirlemelidirler.
Araştırmalar bilgi yönetimi için uniform bir stratejik yaklaşım ortaya çıkarmıyor. Danışmanlık ve teknoloji şirketlerinin çoğunda iki farklı bilgi yönetimi stratejisi uygulanıyor:
1)Kodlama: tekrarlı kullanılabilir kodlanmış bilgiyi kullanarak, kaliteli, güvenilir, hızlı bilgi sistemleri uygulaması.
2)Kişiselleştirme: çalışanların kişisel tecrübelerini kullanarak yüksek düzeyde stratejik problemler için analitik ve yaratıcı danışmanlık sağlamak. (İçsel bilginin paylaşımı) [8]
Dell bilgisayar firması örnek olarak ele alınırsa tüm sipariş hazırlama ve satış işlemlerini müşterilerinin web üzerinden direkt olarak yapabileceği bir ortamı yaratmıştır.
Dell örneğinde sözü geçen sipariş sistemi bilgi kodlama stratejisinin ürünüdür. 1997’de Dell 11 milyon PC sevketmiş. Rakip firmalar sadece 100 farklı konfigürasyon tanımlayabilme kapasitesine sahipken, bilgi sistemi ile Dell 40.000 farklı kombinasyon tanımlayabilmiş. Dell bu yazılımın çoklu kullanımı ile büyük tasarruf sağlamış. 1997 cirosu 12.3 milyar dolar ve geliri 944 milyon dolar. Son 4 yıldır, yıllık % 83 büyüme sağlamış. [9]
Hewlett Packard ise kişiselleştirme stratejisi ile 120.000 çalışanı olmasına rağmen çok etkin kişiden kişiye bilgi paylaşımı sağlayabilmiş ve yeni ürün geliştirmede büyük başarı gösterebilmiştir. [10]
Genel olarak şirketler bir stratejiyi agırlıklı olarak uygularken (%80) diğer stratejiyi destekleyici olarak (% 20) ağırlıkla kullanabiliyorlar. [12]
Firmanın uyguladığı bilgi yönetimi stratejisi bir şirketin BT(Bilgi Teknolojisi) altyapı ve destek ihtiyacını doğurur.
Kodlama stratejisi için ciddi BT yatırımı gerekli iken, kişiselleştirme stratejisi için BT kritik olmayabilir. Kodlama stratejili bir ortamda, network/groupware teknolojileri ile desteklenmiş, yılda 365 gün ve günde 24 saat ulaşılabilir bir altyapı platformuna ihtiyaç olabilir. Son bir kaç senedir, Andersen Consulting BT ve destek personeli için 500 milyon dolardan fazla yatırım yapmıştır. [13]
Bilgi yönetimi bilgi teknolojilerinin gereksinimlerini doğursa da bilişim teknolojileri bilgi yönetimi için en elverişli araçları sağlıyor olsa da şu unutulmamalıdır ki, bilgi yönetimi salt teknoloji demek değildir.
Gerek dünyada gerekse de Türkiye de bilgi yönetimi birçok şirkette uygulanmaya başladı. Bilgi yönetimini uygulayan bir şirket örneği:
Denizbank: “DenizBank, HP Digital Sender projesiyle, hem Bilgi Yönetimi uygulamasına yönelik ilk adımını, hem de Türkiye’de bir ilk’e imzasını attı. Sube içi ve dışı mesajlalmada zaman ve maliyet tasarrufu sağlayan HP Digital Sender ürünüyle kağıt üzerindeki bilgilerin elektronik ortamda iletilmesi ve saklanması kolaylaşıyor.” [14]
Bilgi yönetiminin şirket içinde uygulanma süreci:
Karar: Bilgi Yönetimi İçin Önemli Bir Yapıtaşı
Teknoloji altyapısını sürekli geliştiren DenizBank, iş dünyasının en önemli rekabet aracı haline gelen bilgi yönetimi (Knowledge Management) kavramını kurum genelinde yaygınlastırmayı hedeflemektedir. Kuruluşta bu kavramın yaşama geçirilmesini sağlayacak faks yönetimi, döküman yönetimi ve iş akışı yönetimi gibi bileşenlerin uygulanması için çalışmalar sürdürülmektedir. DenizBank, etkin bir faks yönetimi sistemi kurmak ve kağıtsız ofis ortamına geçmek üzere alternatif yöntemler konusunda kapsamlı bir araştırma yapmıştır. Özellikle A4 kağıtların ve gönderilecek faksların taranarak elektronik ortama aktarılması üzerinde yoğunlaşılmıştır. Donanım üreten firmalarla yapılan görüşmeler sonucunda, bankanın gereksinimlerine uygun çözümün HP Digital Sender serisi 9100C modeli olduguna karar verilmiştir.
Uygulama: Önce Denendi, Sonra Uygulandı
HP Digital Sender, ilk aşamada DenizBank merkez ofisinde denenmiştir. Deneme süresinde özellikle operasyondan sorumlu kişilerin kullanımına sunulan ürünün diğer bilgi sistemleriyle uyumu, kullanım kolaylığı ve operasyonel verimliliği test edilmiştir. Bugün, tüm DenizBank şubelerinde toplam 41 adet HP Digital Sender cihazı bulunmaktadır. HP Digital Sender, DenizBank’ın mevcut bilgi sistemleri ve iletişim ağı altyapısını kullanmaktadır. Cihazın şubelere kurulumu, HP tarafindan ücretsiz gerçekleştirilmiştir. DenizBank’ın gereksinimlerine göre özelleştirilen ürün, 3 yıllık garantiyle sunulmakta; kullanıcı eğitimi ve bakım hizmetleriyle desteklenmektedir.
Fayda: Pratik, Hızlı, Güvenilir Mesajlaşma
HP Digital Sender, DenizBank’ın iç ve dış faks/e-posta mesajlaşma trafiğini önemli ölçüde rahatlatmıştır. A4 sayfaların anında taranarak faks sunucuları üzerinden ilgili faks numaralarına ya da bankanın standart e-posta altyapısı üzerinden ilgili e-posta adreslerine renkli ya da siyah-beyaz gönderimi olanaklı hale gelmiştir. Ürünün gerek network bağlantısı, gerekse içerdiği yazılımlar, taranmış dökümanların elektronik ortamda en hızlı ve kaliteli biçimde iletilmesini sağlamaktadir. HP Digital Sender, kullanıcı dostu bir üründür. Basit bir uyarlama ve kurulum sürecinin ardından aktif kullanım için cihazın kontrol paneli üzerindeki klavyenin tuşlarına basmak yeterlidir. Son derece pratik bir yapıya sahip olan ürün, kişisel adres defterleri yaratılmasına yardımcı olmaktadır. Artık ıslak imzalı bir dilekçeyi bile üçüncü sahışlara HP Digital Sender aracılığıyla rahatlıkla gönderebilen DenizBank çalışanları, şubelerarası faks gönderim uygulamasını minimum düzeye indirmişlerdir ve döküman alışverisini agırlıklı olarak Internet/intranet üzerinden gerçekleştirmektedirler. Operasyonel açıdan büyük zaman kazancı sağlayan HP Digital Sender, DenizBank’ın mesajlaşma sistemine hız ve verim kazandırmıstır. Tek merkezden yönetilebilme özelliği, şubelerde bulunan diger Digital Sender cihazlarında parametrik değişiklikler yapma olanağı vermektedir. DenizBank bünyesinde gelecekte yaama geçirilmesi planlanan iş akışı ve arşivleme sistemlerini bütünleyici bir yapıya sahip olan HP Digital Sender, ortalama şartlarda 6 ayda kendini amorti edebilen bir üründür. [15]
Denizbank dışında; Bilgi Yönetimine ilişkin uygulama gerçekleştiren firmalar:
British Petroleum
Enerji devi microsoft teknolojisi tabanlı Common Operating Environment sistemi ile dünya çapındaki operasyonlarına standart getirmiştir.
Enerji devi microsoft teknolojisi tabanlı Common Operating Environment sistemi ile dünya çapındaki operasyonlarına standart getirmiştir.
Connect Austria/One
Kablosuz iletişim tedarikçisi olan şirket çalışanlarına bilgiye erişim ve paylaşma imkanı sağlamıştır.
Kablosuz iletişim tedarikçisi olan şirket çalışanlarına bilgiye erişim ve paylaşma imkanı sağlamıştır.
Edwards
İş bilgilerini hızlı biçimde çalışanlarına, müşterilerine, ortaklarına ve yatırımcılara iletmektedir.
İş bilgilerini hızlı biçimde çalışanlarına, müşterilerine, ortaklarına ve yatırımcılara iletmektedir.
KPMG
Danısmanlık sektöründe dev olan şirket iş ortakları ve çalışanları için dünya çapında bir bilgi portal'ı geliştirmştir.
Danısmanlık sektöründe dev olan şirket iş ortakları ve çalışanları için dünya çapında bir bilgi portal'ı geliştirmştir.
Motorola
İletişim sektörünün devi dünyadaki 130.000 çalışanı arasında iletişim ve işbirliğini arttırmıştır.
İletişim sektörünün devi dünyadaki 130.000 çalışanı arasında iletişim ve işbirliğini arttırmıştır.
Newton OldAcre Mcdonald
Microsoft Outlook fonksiyonlarını güçlendirmek için, çok siralı bilgi yönetim çözümünü geliştirmiştir.
Microsoft Outlook fonksiyonlarını güçlendirmek için, çok siralı bilgi yönetim çözümünü geliştirmiştir.
PA Consulting Group
Yönetim danışmanlığı şirketi 20 ülkede bulunan 50 ofisinin birbirleri ile entegrasyon içinde çalışmalarını sağlamıştır.
Yönetim danışmanlığı şirketi 20 ülkede bulunan 50 ofisinin birbirleri ile entegrasyon içinde çalışmalarını sağlamıştır.
Partners Healthcare Systems
Tıp okulları ve hastahanede görevli bulunun doktorlar en son tıbbi teknikleri içeren bilgilere Windows Media teknolojisi ile ulasabilmektedir.
Tıp okulları ve hastahanede görevli bulunun doktorlar en son tıbbi teknikleri içeren bilgilere Windows Media teknolojisi ile ulasabilmektedir.
Paul, Hastings, Janofsky & Walker LLP
Uluslararası Hukuk şirketi müşterilerine state of-arts e-posta yolu ile şirket bünyesinde çalışan avukatlara erişim imkanı saglamıştır.
Uluslararası Hukuk şirketi müşterilerine state of-arts e-posta yolu ile şirket bünyesinde çalışan avukatlara erişim imkanı saglamıştır.
Siemens Business Services
Merkezi Bilgi kütüphanesi sistemi ile 1600 danışman birbirlerinin bilgilerine erişim imkanına sahip olmutur.
Merkezi Bilgi kütüphanesi sistemi ile 1600 danışman birbirlerinin bilgilerine erişim imkanına sahip olmutur.
Snapper Power Equipment
Üretici firma, çalışanlarının perakende mağazalar ve müşterileri ile olan doğrudan iletişimlerini daha etkin hale getirmiştir.
Üretici firma, çalışanlarının perakende mağazalar ve müşterileri ile olan doğrudan iletişimlerini daha etkin hale getirmiştir.
Cinergy
Enerji firması 30 ayrı bilgi sistemini tek bir noktada birleştirmiştir.
Enerji firması 30 ayrı bilgi sistemini tek bir noktada birleştirmiştir.
Comedy Central
Kablolu televizyon ağı çalışanlarına sirket bilgilerine erişim imkanı sağlamıştır. [16]
Kablolu televizyon ağı çalışanlarına sirket bilgilerine erişim imkanı sağlamıştır. [16]
III.BÖLÜM
ULAŞILAN SONUÇLAR
III.1)BİLGİ YÖNETİMİ İLE İLGİLİ ULAŞILAN GENEL SONUÇLAR
Bilgi Yönetimi nin bugünkü durumu ile ilgili daha önceki bölümlerde anlatılanlar sonucunda şunları söyleyebiliriz:
1)Bilgi özellikle de kurumsal bilgi değer taşır ve bu değerin ölçülmesi gerekir.
Şirket içindeki bilgi eğer korunmaz,değerlendirilmez ise bunun sonucu şirketin yok olmasına kadar gider.Çünkü artık yeni dönemde şirketlerin başarısızlığı şirketin içindeki bilgiyi değerlendirip değerlendiremediklerine bağlıdır.
2)Bilgi Yönetimi ile şirketlerin gerçek başarısını şirket çalışanlarının oluşturduğu anlaşılmıştır.Çünkü bilgi birikiminin kaynağı onlardır. Ancak mevcut ekonomik düzende kullanılan finansal araçlar bu gerçeği dolayısı ile şirketin gerçek başarısını ortaya koyamamaktadır. Çalışanları personel giderleri altında ele alınmaktadır. Bu nedenle şirketlerin defter değerleri ile pazar değeri arasındaki fark giderek artmaktadır. Ayrıca gerçek başarının çalışanlarda yattığının farkına varılması şirketin kuruluş, olgunlaşma ve yok olma veya yeniden yapılanma tanımlarını sarsmaktadır.
3)Şirketlerin bilgi birikimi yönetimine gösterdiği ilgi giderek artmaktadır. Bu gelişim, yönetim eğitiminde disiplinler arası bağlantıyı, özel sektörde daha önce olasılık tanınmayan işbirliklerini, kamu yönetiminde daha verimli sonuçları zorlmaktadır. [17]
4)Bilgi yönetimi bütünüyle yönetimin bir parçası bu nedenle klasik yönetim anlayışı ile Bilgi yönetimi uygulanamaz. Ancak hiyerarsi alışkanlığı bir gecede yok edilemeyeceğinden, tepeden başlatılan klasik yönetim sistemi sürdürülmekte. Bu nedenle, hizmetin gerçekleşmesini sağlayan kişiler, yönetimde söz sahibi olamıyorlar.
5)Bilgi yönetimi çok yeni bir oluşum olmasına rağmen dünyanın çeşitli yerlerinde konuyla ilgili birçok toplantı yapıldı, yapılıyor ve bunlar bilgi yönetiminin uygulamasına yönelik araştırmaların ilerlemesini sağlayacak araçların üretilmesine neden oldu.
Ancak bilgi yönetimi hizmet sektörünün içinde başlatıldı. Akademik kadrolar ve danışmanlık şirketleri bilgi yönetimi oluşumunun gerisinde kaldılar. Bu da hizmet sektörünün dünya ekonomisinde büyük önem kazanmasına neden oldu.
Toplantılardan konu ile ilgili bir not şöyle:
“Akademisyenler on yıl geriden geliyorlar, büyük danışmanlık firmaları ise en az yarısı kadar. Sektörün çalışanları geleceği gerçek zamanlı hazırlıyorlar.” [18]
6)Teknoloji bilgi yönetimin vazgeçilmez bir parçasıdır. Bu nedenle şirket içinde bilgi teknolojilerine ihtiyaç doğmakta bu da farklı sektörlerdeki şirketlerin ortaklıklarını gündeme getirmektedir.
7) Bilgi yönetiminin maliyeti, entellektüel sermayeyi kaybetmenin çok yüksek maliyeti karşısında yüksek değildir.
Bilgi yönetiminin ortaya çıkışı neredeyse şirketlerdeki bütün tanımlamaların ve değerlerin alt üst olmasına, yeniden gözden geçirilmesini gerektiriyor. Bir şirket için en acı tarafı da bunu yapmayı redetmek yakın gelecekte yok olmak demektir. Yok olmamak ve değişime ayak uydurmak için şunlar yapılabilir:
1)Bilgi yönetimi ile daha fazla önem kazan hizmet sektörü için yapılan araştırmalar ve ayrılan teşvikler yetersiz. Özel sirketler, kendilerine özgü araştırmaları, yanliıca rekabete karşı koyabilmek amacı ile yapmaktalar. Hizmet sektörünün geleceğini sağlamlaştırmak için ortak araştırmalar yürütülmelidir.
2)Bilgi yönetiminin şirket içinde yeniden yapılanmaya sebep olduğu en önemli tanımda iş tanımlarıdır.Şirketler iş tanımlarını şöyle değiştirebilirler:
İşleri gereği, müşteri ile direkt ilişkide olan elemanların yaptıkları işlerin değerlendirilmesi ile şirket, iş tanımlarını değiştirebilir. Bu yeni organizasyon yapısı, klasik ve modern yöntemlerin bileşkesi olması nedeniyle, CIBC (Kanada Kraliyet Ticaret Bankasi) tarafından “Orta-üst-ast” olarak tanımlanmıştır. [19]
3)Şirketlerin gelecekleri için mevcut düzenden yeni düzene (yeni ekonomik düzene, yeni tanımlamalara vs.) dönüşüm hızlandırılmalıdır.
Geleceği yaratmak, kısıtlamaları yok etmekten daha fazla heyecan vericidir. Felsefe ve geleceğe meraklı olanlar, işletme yönetimi için biraraya gelmelidir. Dün teori olan herşey, işletmelerin gelecekte var olmaları için kaçınılmazdır. Liderler, disiplinler arası etkileşimi algılamaya çalısıyorlar. Konunun karmasıklığı, çözümlerin paylasımını ve güçlendirilmesini gerektirmektedir. [20]
4)Bilgi yönetimi uygulaması her şirkete göre değişecektir. Çünkü her şirketin kendine özgü bir yapısı ve kültürü vardır. Bunun için sirketdeki görevler alışılmışın dışında adlandırılabilir. Bilgi birikimi bulmacası, bir çok şekilde çözülebilir ve proje liderliğini, şirketin her seviyesinden, çesitli görevlerden kişiler üstlenebilir.
5)Bilgi yönetimi için ilk önce şirketin yönetim mimarisi gözden geçirilmelidir.
Yönetim mimarisinde revizyon yaparken:
Yönetim mimarisi sınırlayıcı olmamalıdır. Şirketdeki değişkenleri belirlemek ve birbirine bağlamak için referans alınacak bir çerçeve gereklidir. Kurulacak yapı, şirket kültürünü oluşturan elemanların tartışılmasına ve bütünleştirilmesine neden olmalıdır. Süreçlerin tanımı, yeni olanaklara fırsat verecek esnekliği ve dinamikliği içermelidir. [21]
6)Bilgi yönetimini uygulayacak şirket, sayılanları tamamiyle yapmamış, sistemler tamamlanmamış olsa bile bilgi yönetiminden en fazla yararı sağlamak için yönetimi hem ilim hem de sanat olarak algılamalıdır. Yeterli değişiklikler yapılmasa da en azından yapılanlar için biraz olsun denetim şarttır.
III.2)SONUÇLARIN TÜRKİYE İÇİN ÖNEMİ
Ülkemizde de dünyada olduğu gibi şirketlerde henüz “görünmeyen değer” olarak tanımlanan Bilgi Birikimi (Knowledge), bunun yönetimi (Bilgi Yönetimi) ve entellektüel sermayenin temel “rekabet üstünlügü” sağlayan güç olduğu anlaşılmaya başlanmıştır. Bilgi yönetimin önemi kavrandıkça uygulamaları artacaktır.
Türkiye eğer başka konularda yaptığı hatayı bu konuda yapmaz ve henüz daha çok yeniyken ve hala oldukça vaktimiz varken bu konuyu doğru kavrar, uygulamaya çalışır ve teşvik ederse dünyada birçok ülkeden daha öne geçme şanşına sahip olabilir. Çünkü bilindiği gibi bilgi yönetiminin temeli bilgi birikimi bunun temeli de entellektüel sermaye yani insan gücü ve aklıdır. Türkiye büyük bir genç nüfusa sahiptir. Bu nedenle entellektüel sermayenin önemi büyüktür.
Türkiye’nin beşeri ve doğal sermayesi araştırmasında ülke varlığımızın 5.4 trilyon dolar olduğu tesbit edilmiştir. Bu değerle dünya sıralamasında Türkiye ilk 15 ülke arasında bulunmaktadır. [22]
Yeni ekonomide batılı şirketler insandaki yaratıcı zekayı, para ve imkanlarla buluşturup inanılmaz başarılar sağlıyorlar.
Ülkemizin de tüm kurumlarıyla bu muhteşem beşeri akıl kaynağını yapısal sermayeye dönüştürmesi için eyleme geçme zamanı gelmiştir. [23]
KAYNAKÇA
Yeni Ekonomi ve Bilgi Yönetimi, Gürhan ÇALKIVIK,Önce Kalite Dergisi,Yıl:7,Sayı:37
Bilgi yönetimi ve Değişim Dr. Levent Altıntaş, MD. PhD.
Bilgi Yönetimi ve Kalite, A.Murat İlhan , ab.org.tr/ab01/prog/FTMuratIlhan.html
Bilgi Yönetimi ve Kalite, A.Murat İlhan , ab.org.tr/ab01/prog/FTMuratIlhan.html
http://www.luckyeye.com/turkce/solutions/knowledge.html
http://dergi.tbd.org.tr/yazarlar/10042001/toygar_abak.htm
http://www.dunyaegitim.com.tr/knowledgeman.htm
http://www.kocsistem.com.tr/content.php?cid=45
http://www.kocsistem.com.tr/content.php?cid=50
http://www.entovation.com/momentum/mom_tk.htm
http://www.cl.com.tr/detail/?docid=2366
http://www.activefinans.com/active/arsiv/sayi15/bilgi_yonetimi.html
http://www.hp.com.tr/basari/basari_denizbank.htm
http://www.yeni-teknolojiler.org/bilgiyonetimi.htm
http://dergi.tbd.org.tr/yazarlar/29012001/toygar_abak.htm
62.229.128.10/bireyler/trends/makale/bilgyon.asp
Yorum Gönder