Stratejik Yonetim Kavramlari Vizyon, Misyon, Amac, Hedef Nedir

HAZIRLAYAN : PERLIN YILMAZ (ENDUSTRI MUHENDISI)

ÖZET


Günümüzün en çok tartışılan konularından biri olan “Stratejik Yönetim” kavramı, liderlik ve yönetim sanatına ilgi duyan herkesin ilgisini çekmektedir. Stratejik yönetim kavramları olan “vizyon”, “misyon, “amaç”, “hedef” gibi kelimeler çok sık kullanılmaya başlanmıştır.

Bu çalışmada stratejik yönetim düşüncesine bağlı olarak stratejik yönetim kavramları kapsamlı olarak ele alınacak ve aralarındaki anlam karmaşası giderilmeye çalışılacaktır.

Birinci bölümde, tüm dünyadaki hızlı gelişmeler sonucu yönetim anlayışının günümüzde geldiği durumuna değinilmiştir. İkinci bölümde “strateji” kavramı kapsamlı olarak tanımlanarak, çeşitli stratejik yaklaşımlar ve özellikleri ele alınmıştır.Daha sonra stratejik yönetim düşüncesinin evrimi, süreci, özellikleri ve temel felsefesi gibi konular açıklanmıştır.Üçüncü bölümde vizyonun tanımı yapılmış ve özellikleri anlatılmıştır. Vizyonun kapsamı açıklandıktan sonra vizyon sürecinde karşılaşılan zorluklara ve bunlar karşısında yapılması gerekenlere değinilmiştir. Dördüncü bölümde misyon kavramı tanımlanmış, amacı, özellikler, kapsamı ve süreci anlatılmıştır. Daha sonra vizyon ve misyon kavramları arasındaki anlam karmaşası giderilmeye çalışılmıştır. Beşinci bölümde amaç, hedef ve değer kavramları tanımlanıp kapsamlı olarak açıklanmış, vizyon ve misyon kavramlarıyla bağlantıları anlatılmıştır. Altıncı bölümde Stratejik yönetim kavramlarının nasıl kullanılması gerektiği anlatılmış, bundan sonra ise bazı örnekler verilmiştir. Son olarak, başarılı şirketlerde bu kavramlara verilen önemi gösteren bir araştırma yer almaktadır.

GİRİŞ


Buhar makinesinin keşfiyle başlayan sanayi devrimi insanoğlunun yaşamını da büyük ölçüde etkilemiştir. Sanayi devrimine kadar geçen süre içerisinde insanlar doğadan topladıkları ve kendi ihtiyaçları için ürettikleri mal ve hizmetlerle yaşamlarını sürdürüyorlardı. Bu devrimle beraber insanlar başkalarının ihtiyaçlarını karşılamak ve kendi değişik ihtiyaçlarını giderebilmek için bir araya gelmeye başladılar. Bir araya geldikleri bu yerler o ilk hallerinden bugünkü modern işletmelere dönüşmüşlerdir. Kendileri kar sağlarken çevre için mal ve hizmet üretimi yapmaktadırlar. İşletmeler insanoğlunun yaşam biçimini değiştirmişlerdir. İşletme ile insan arasında sürekli bir etkileşim ve belki de sonu gelmeyen bir mücadele gözlenmektedir.

Peki niçin bazı kuruluşlar başarılı olurlar sektörlerinde güçlü ve etkileyici bir konuma gelirler ve niçin diğerleri bunu sağlayamaz? Niçin Hewlett-Packard, Toyota, Microsoft, Arçelik, Netaş gibi kuruluşlar her yıl karlarını arttırarak güçlü bir görünüm verirken Chrysler, Sears, NCR, Digital, Lotus, Apple gibi kuruluşlar başarılı olamaz ve durumlarını koruyamazlar? Pazar ekonomisinin fırtınalarından ve dalgalarından firmaları koruyan yönetim becerileri nelerdir? Hangi tehlikelerden firmalar kendi iradeleri ile sakınabilirler ve hangi durumları bir fırsat olarak değerlendirebilirler? İşte bu tür soruların cevaplarını araştırmak ve bir durum tesbiti yapmak bir STRATEJİK YÖNETİM perspektifini ve görüş açısını gündeme getirmektedir.

Organizasyonlar belli bir amaca ulaşmak için örgütlenirler. Bu örgütün karşılaşacağı sorunlarla baş edebilmesi için tüm örgütün katkılarıyla planlanmış stratejiye göre hareket etmesinin örgüte sağlayacağı çok fazla yarar vardır. Planlamanın, yönetimi sistematik düşünmeye sevk ettiği, şirket yetkilileri ve yöneticileri arasında iletişimi güçlendirdiği, şirket amaçlarının önceden belirlenmesini sağladığı ve şirket harcamalarının daha koordineli şekilde yürütülmesine yardımcı olduğu bilinmektedir.


DRUCKER'E GÖRE ORGANİZASYONLARDA BAŞARI İÇİN ÜST YÖNETİMİN BAŞLICA ALTI GÖREV VE SORUMLULUĞU


1. Misyon. Üst yönetim "Bizim işimiz nedir ve ne olmalıdır?" sorusunu kendi kendine sormalı ve öncelikle misyonunu açık bir şekilde ortaya koymalıdır.

2. Vizyon ve değerler. Organizasyonda üst yönetim vizyonunu ve değerlerini açık bir şekilde ortaya koymalı; organizasyonda kuralları ve standartları oluşturmalıdır.

3. Beşeri organizasyon kurma ve geliştirme. Üst yönetim, organizasyonda insan kaynaklarına değer verecek bir beşeri organizasyon kurmayı amaçlamalıdır.

4. İletişim. Üst yönetim, organizasyon ile ilişki içerisinde bulunan tüm kişi ve organlarla (müşteriler, tedarikçiler, bankacılık ve mali kuruluşlar, devlet vs.) yakın iletişim içerisinde olmalıdır.

5. Kutlama ve törenlerde vakit kaybedilmemesi. Üst yönetim, çeşitli davet ve törenlere katılarak vakit kaybetmemeye özen göstermelidir.

6. Kriz zamanlarında görev ve sorumluluk devretmeye hazır üst yönetim elemanlarının bulunması. Organizasyonda kriz dönemlerinde ve güçlükle karşılaşacağı anlarda üst yönetime yardımcı olacak, onların görev ve sorumluluklarını paylaşacak ve/veya kısmen üstlenecek bir hazır (stand-by) yönetim oluşturulmalıdır.



Drucker’e göre de organizasyonlarda başarı için stratejik planlama ve yönetim oldukça önemli bir hal almıştır. İlk iki maddede görüldüğü gibi, artık sadece yönetmek yetmemekte, stratejiler belirlemek, geleceği tahmin etmek, çeşitli hedefler koymak gibi kavramlar önemli hale gelmektedir.


ORGANİZASYONLARDA BAŞARI İÇİN LİDERLERDE
BULUNMASI GEREKEN ÖZELLİKLER

1. Vizyona sahip olma. Lider, şimdiki durumdan daha iyi bir geleceği öngörebilme yeteneğine sahip olmalı.

2. Organizasyondaki kompleks yapıyı yönetebilme. Lider, organizasyondaki enformasyon ve bilgileri anlama ve yorumlama yeteneğine sahip olmalı.

3. Organizasyonu, işletme faaliyetlerini ve sanayinin özelliklerini anlama. Lider, piyasadaki gelişmeleri ve trendi, tüketicinin ihtiyaçlarındaki değişme ve gelişmeleri analiz etme yeteneğine sahip olmalı.

4. Organizasyonun yapısını ve süreçlerini anlama. Özellikle genel müdür düzeyindeki yöneticiler organizasyonun çalışma yapısını ve süreçlerini çok iyi bilmeli.

5. Organizasyonu başarıya götürme. Liderin sahip olması gereken özelliklerden birisi organizasyonu başarıya doğru sürüklemesidir.

6. Şahsi bütünlük. Lider, tüm çalışanlara örnek olacak şekilde davranışlarında açık ve tutarlı olmalı, söz ve davranışları ile uyum içinde olmalı.

7. Fleksibilite. Organizasyondaki değişen şartlara lider kolayca uyum gösterebilme yeteneğine sahip olmalıdır.

8. Kendini tanıma ve bilme. Lider, sahip olduğu güçlü ve zayıf yönlerini anlamalı ve yaptığı hataları açıkça kabul etmelidir.

9. Yeni bilgiler öğrenme. Lider, sürekli yeni enformasyon ve bilgi elde etmeye çalışmalı; tecrübesinden ve organizasyonda kendi yaptığı ya da başkalarının yaptığı hatalardan yeni şeyler öğrenmelidir.

10. Otoritesini kullanmadan başkalarını etkileyebilme. Lider, güçlü vizyonu ve iletişimi ile başkalarını kolayca etkileyebilme ve ikna edebilme yeteneğine sahip olmalıdır.

11. Yönetimin ve işgücünün beceri ve kabiliyetlerini geliştirmeye çalışma. Lider, organizasyonun sürekli gelişmesi konusunda kararlı olmalıdır. Organizasyonda gelişmeyi teşvik ve motive edecek bir iklim yaratmalıdır.

12. Grup çalışması. Lider organizasyon içerisinde grup çalışmasının gelişmesi için çaba göstermelidir.


Görüldüğü gibi liderin en önemli özelliği de, vizyona sahip olma yeteneğidir. Vizyon ise yine bir stratejik yönetim kavramıdır. Bunların tümü gösteriyor ki stratejik yönetim artık bir avantaj değil bir zorunluluk haline gelmiştir.

1. STRATEJİK YÖNETİM


Sanatta olduğu gibi iş dünyasında da

liderleri izleyicilerden, dehayı vasatlıktan

ayıran şey, olabilecek olanı özgül şekilde

düşleyebilme yeteneğidir. Hamel, Prahalad


Stratejik yönetim kavramı, 1980 yılından bu yana yönetim literatürüne girmiştir .Örgüt çevresini temel alarak, örgüt yönetiminin çevreye bakışını ele alan stratejik yönetim geliştirilmiştir (Balcı, 1995, s. 171)


 Stratejik yönetimin bazı yazarlar tarafından değişik tanımları yapılmıştır. Balcıya göre stratejik yönetim; örgütün bir bütün olarak desen ya da toplam stratejisinin, onun halihazır ve gelecekteki çevresel isteklerine göre geliştirilmesi ve uygulaması olarak tanımlanmıştır. enm.blogcu.com.Dinçer’e göre stratejik yönetim; etkin stratejiler geliştirmeye, uygulamaya ve sonuçlarını değerlendirerek kontrol etmeye yönelik kararlar ve faaliyetler bütünüdür.

Eren’e göre stratejik yönetim; 1. Planlama, 2. Politika oluşturma ve uygun yapı araştırma, 3. Kontrol karşılaştırma aşamalarından oluşmaktadır.

1. Planlama: İşletmenin üst düzey yöneticileri işletmenin verilmiş amaçları doğrultusunda çevre analizi, işletme değerlemesi ve uygun stratejinin seçimi üzerinde çalışırlar ve sonuç olarak strateji ve stratejiler belirlerler.

2. Politika oluşturma ve Uygun Yapı Araştırma Çabaları: Burada planlanan stratejinin orta ve alt yönetim kademelerine benimsetilmesi bu kademeler tarafından uygulamada izlenecek politikaların oluşturulması ve uygun örgütsel yapının kurulması ile ilgili çalışmalar yapılmaktadır.

3. Karşılaştırma ve Kontrol: Burada seçilen stratejinin oluşturulan politikaların ve kurulacak örgütsel yapının, işletmenin amaçları ile uygunluğu karşılaştırılarak kontrol edilmektedir.


2.1 Strateji Kavramı

Strateji, kelime kökeni bakımından iki kaynağa dayanır. Bunlardan biri: Latince yol, çizgi veya yatak anlamına gelen stratum kavramıyla, ikincisi ise, eski Yunan General Strategos'un adıyla ilgilidir. Bu generalin sanatını ve bilgisini belirtmek için kullanılmıştır. Türkçe’de strateji sürme, gönderme, götürme ve gütme anlamlarında kullanılmaktadır. Strateji bilimsel bir disiplin olarak gelişmesini askeri alanda taşıdığı öneme borçludur. Savunma ve hücum yönünden askeri amaçları etkin ve verimli bir biçimde gerçekleştirebilme tarih boyunca orduların stratejik gücünün göstergesi olmuştur. Son yıllarda işletmecilik literatüründe ve özellikle yönetim ve karar teorilerinde strateji kavramı, oldukça önemli bir yere sahip olmaya başlamıştır. (Eren, s.2-3.)

Savaş kaynaklı bir deyim olarak strateji;

“ Sonuç alıcı askeri harekatların planlanması ve yönetimi”

olarak tanımlanmaktadır.

Askeri anlamda strateji, bir savaşta orduların girişecekleri hareketlerin ve operasyonların tasarlanması ve yönetilmesi sanatıdır. Buna göre strateji genel bir harp planıdır. Gerçekten strateji bilfiil harekete geçirmek, bir düzen veya plan yaparak açıkçası düşünsel işlemlerde bulunarak orduyu savaş nizamına sokmaktır.

Burada planlama, yönetme ve sonuç almanın stratejinin temelini oluşturduğu gözlenmektedir. Savaşta sonuç alma var olma ve yok olma ile eş anlamlıdır. Stratejik bir kazanç çok önemli olduğu gibi stratejik bir kayıp da tam bir felaket olabilir.

Stratejik bir hata onarılması çok güç ve hatta olanaksız bir hata anlamındadır. Akhalıların başarısız bir kuşatma sonrasında arkada bıraktığı tahta atı kale içine taşımak Truvalıların felaketine yol açtı. Eğer bu atı zaferin sonucu olarak yakmayı seçselerdi bu Akhalıların felaketi olacaktı. Bu nedenle stratejik sözcüğünün yoğun bir risk ve duygu yükü taşıdığı gözden kaçırılmamalıdır.

Strateji sözcüğünün işletmecilik literatürüne girmesi ve bir yöntem olarak uygulanması II. Dünya savaşı sonralarına rastlamaktadır. Stratejik Yönetim yaklaşımı ilk olarak 1950 lerde Ford Vakfı ile Carnegie Corporation tarafından başlatılan,işletme okullarının ders müfredatı ile ilgili bir araştırmanın sonucu olarak ortaya çıktı. Bu araştırmanın sonucu olarak verilen Gordon-Howell raporu, işletmecilik eğitiminin İşletme politikaları olarak adlandırılacak bir alana genişletilmesini öneriyordu. Önerilen formatı ile işletme politikaları öğrencinin pazarlama, finans, üretim gibi diğer alanlarda öğrendiği konuları, bir işletmenin karşılaşabileceği sorunlar karşısında entegre olarak uygulanmasını öngörmekte idi.

Bu rapor geniş bir kabul ile karşılandı ve işletmecilik okulu müfredatına bu kapsamda bir ders ilave edildi. Bu derslerde öğrenciler işletmeyi bir bütün olarak algılıyor ve sorunların çözümü için fonksiyonel bilgilerin nasıl uygulanabileceğini araştırıyorlardı. Zamanla bu dersin kapsamı genişledi ve işletmenin sektör dışı sosyal, ekonomik ve politik çevresinin de çözüme katılması gereği ortaya çıktı. Stratejik Yönetim kavramına zaman içinde çeşitli yaklaşımlar yapıldığı, önerilen tanımların eleştiriler ile karşılaştığı ve alternatif tanımlar öne sürüldüğü gözlenmektedir.



Bu çalışmanın algısal temelini oluşturan ONTOLOJİK yaklaşım, stratejinin entellektüel tanımlardan bağımsız olarak var olan bir yaşam ve davranış şekli olduğunu öngörmektedir. Strateji ve stratejik sadece savaşanlara ve işletmecilere ait bir kavram değildir. Bireylerden başlayarak bütün sosyal birimler yaşamlarında stratejik olarak var olmakta ve yaşamlarına stratejik olarak yön vermektedirler. Bireyler kariyerlerini, eşlerini, işlerini seçerken stratejik kararlar vermektedir. İşletmeci olmayı seçen bir birey artık hekim olmamayı stratejik olarak seçmiş bulunmaktadır. Eşini seçen ve çocuk sahibi olan bir birey stratejik bir akrabalık bağını seçme durumundadır. Kimya sektöründe kurulan bir işletmenin, beyaz eşya sektöründe iş yapabilmesi stratejik olarak güçtür. Bunu başarabilmek stratejik bir vizyon ve stratejik yönetim taktikleri gerektirir. IBM gibi bir bilgisayar devi yakın akraba olan ofis aletleri (Fotokopi, printer v.s.) sektöründe başarılı olamamıştır.

Buna göre bireyler eşini ve işini seçerken, firmasını kurarken, firmalar ürünlerini sektörlerini ve müşterilerini seçerken aslında strartejik seçimler yapmakta ve sonraki bütün karar ve davranışlar bu seçimlerin çerçevesinde gerçekleşmektedir.

Rekabetçi koşulların zorlaştığı günümüz işletmecilik dünyasında rekabet kabiliyet ve güçlerinin nasıl oluşturulacağı ve nasıl etkin kullanılabileceği özel bir önem taşımaktadır. Mc DONALD'S ın başarılarını sürdürebilmesi için her gün müşterilerine, titizlik ve hijyen ortamında üretilmiş ve tamamen biribirinin aynısı milyonlarca hamburgeri etkiyeci ve dost bir ortamda sunabilmesi yetmemektedir. Amerika, Türkiye, Fransa, Pakistan, Japonya, Rusya, Güney Afrika’daki müşterilerinin damak zevki farklarına uyum gösterebilmesi, Rusya’daki tedarik zinciri sorunlarını çözebilmesi, İngiltere’de 'Deli Dana' salgını sorununu aşması, diğer hamburger zincirlerinin rekabeti ile başa çıkabilmesi, çevrecilerin baskılarına direnebilmesi ve sürekli yeni cazip ürünler yaratabilmesi gerekmektedir. Bir işletme kısa dönemde etkinliği (efficiency) sağlarkan, uzun dönemde etkililiği (effectiveness) gözden kaçırmamalıdır.

Buradan aşağıdaki sonuçları çıkartabiliriz.

Strateji sonuçları etkili ve riskli olabilen seçimlerdir. Bireyler ve işletmeler ortamın kararlı olduğu, çevre koşullarının hızla değişmediği, rekabetin yoğun olmadığı durumlarda ayakta kalabilir ve başarıya da ulaşabilirler. Günümüzde ise kamu veya özel hiçbir sektör ve organizasyon için bu durum söz konusu değildir. Buna göre strateji ve stratejik yönetim girdaplı bir sel akışına kapılmış olan günümüz kuruluşlarının en az zarar görerek hedeflerine ulaşmasını sağlayacak bütün kural ve yaklaşımlardır. Bunu gerçekleştirebilmek için strateji üretme durumunda olanların aşağıdaki koşulları sağlamaları gerekmektedir.
Rekabetçi süreçlerin yapı ve kosulları konusunda yoğun bilgi ve deneyim sahibi olmak.
Bu bilgiyi yaşanan olaylarla bütünleştirebilmek ve neden sonuç ilişkilerini kavrayabilmek.
Alternatif davranış biçimlerini oluşturabilecek hayal gücüne sahip olmak ve sonuçları düşünsel olarak oluşturup analiz edebilmek.
Güncel ihtiyaçları aşan kaynaklara sahip olmak ve bunları stratejik hedeflere ulaşabilmek için yatırıma dönüştürebilmek.

Burada düşünce gücünün ve vizyonun stratejik süreçlerde önemli bir rol oynayacağı görülebilmektedir.
1.1 Strateji Yaklaşımları

Stratejik Yönetim düşüncesinin evriminde bazı yaklaşımlar ve bunları eleştiren karşı yaklaşımlar gözlenmektedir. Bu yaklaşımlar esas olarak;
Bir rasyonel planlama süreci olarak strateji (Alfred CHANDLER)
Durumsallığın gereği olarak doğaçlama (emergent) strateji (Henry MINTZBERG ve James WATERS)
Atılım kaldıracı (stretch and leverage) olarak strateji (Gary HAMEL ve C.K. PRAHALAD)
Alternatif seçimleme (Trade-Off) olarak strateji (Michael PORTER)
Kaynak kullanımına dönük strateji (Robert W. GRANT)
Çevreye bağımlılık (context dependency) olarak strateji (Sumantra GOSHAL)
Kontrol enformatiği paradigması olarak strateji

Bu modelller esas olarak birbirini reddeden ve eleştiren alteratifler değil bir diğerinin eksik bıraktığı noktaları tamamlayan ve sinerjik bir anlayış sağlayan yaklaşımlar olarak düşünülebilir.


Rasyonel ve Analitik Planlama Olarak Strateji (Alfred CHANDLER)

İşletme biliminde 1960 larda yapılan yaklaşımlarda (CHANDLER) strateji yine işletme politikaları mantığı çerçevesinde savaşçı görünümü yumuşatılmış olarak anlaşılmakta ve ,

“işletmenin uzun dönemli amaç ve hedeflerinin belirlenmesi ve bu sonuca ulaşabilmek için işletme kaynaklarının harekete geçirilmesi”

veya bir başka şekilde ,

“işletmenin temel amaçlarına ulaşabilmesi için belirgin, kavrayıcı ve bütünsel bir plan.”

olarak tanımlanmaktadır. Buna göre Chandler yaklaşımında strateji öncelikle bir rasyonel analitik planlama ve uygulama sürecidir.

Chandler çalışmasında örgütlerdeki yapısal değişimin zorunlu bir strateji değişimine yol açacağını ve tersine stratejideki bir değişimin bununla uyumlu bir yapısal değişim gerektireceğini vurgulamıştır. Yapısal değişimin örgütsel büyüme, karmaşıklaşma ve kontrol sorunları ile ilişkili olacağı açıktır. Yapının kendisi stratejik bir tercihi yansıtmaktadır. Etkinlik yaklaşımlarına göre yapılarda zorunlu değişiklikler yapmak her zaman stratejik değişim anlamına gelmeyebilecektir.

1960 larda Amerikan işletmecilik kuramcılarının stratejiye rasyonel ve pragmatik bir süreç olarak baktıkları açıktır. Bu yaklaşım işletmeciliği bir mühendis olarak algılamanın gelenek olduğu Taylorism ile tutarlıdır. Buna geleneksel yaklaşım diyebiliriz. Gerçekte ise stratejik yönetimin işletmecilikte de, askerlikteki risk ve duygu yüklü anlamını taşıyacağını bekleyebiliriz. Tanımlanmış veya planlanmış olsun veya olmasın stratejik bir yönetim, işletmeyi bulunduğu konumdan başka bir konuma taşıyacak riskle yüklü ve belirsizlik taşıyan bir süreçtir. Bu süreçte işletme ya kendini ya da rakiplerini olumsuz olarak etkileyecek ve sektörel uzay-mekanda konumunu değiştirmeye çalışacaktır. Bir işletmenin kuruluşu bir takım kaynakların ve kariyerlerin riske edilmesi ile gerçekleşir. Ayrıca bir sektördeki yeni bir kuruluş, sektörde daha önce var olan kuruluşlar için bir tehdit oluşturmaktadır. Bu nedenle stratejik yönetim işletmelerin kuruluşu ile doğal olarak başlar ve evrimi ile sürekli olarak uygulanır.

1980 lerde Amerikan işletmeciliği, Japon işletmeciliğinin dünya pazarlarını kaplaması ile her zaman rahatlıkla iş yapabildikleri pazarları kaybederek ve kendi iç pazarlarında en övündükleri sektörlerde yenilgiler yaşayarak gerçek rekabetin acıtıcı yönüyle karşılaştı. Burada Amerikalıların varsayımı, üretim ve yönetimin evrensel tekniklerinin Amerikalılar tarafından geliştirildiği ve Japonların veya herhangi bir ülkenin Amerikan üretim ve işletmecilik tekniklerini kullanarak Amerika için tehlike oluşturamayacağı idi. Japonlar buna karşılık üretim ve yönetimin temel postülalarını değiştirdiler. Rekabet kalitenin üretilmesine değil kalitenin tamımlanmasına ve bu tanımların tüketici tarafından benimsenmesine kaydı. Buna göre rekabet bir topyekün savaştı ve savaşlar günlük sorunlara pratik çözümler bularak kazanılamıyordu. Rekabet savaşında ayakta kalabilenler ancak savaşın kural ve koşullarını iyi kavrayanlar, fırsat ve tehditleri önceden görebilenler, kendilerinin ve rakiplerinin güçlerini ve zaaflarını gerçekçi bir şekilde değerlendirererek bunun gereğini yapabilenler oluyordu.


Durumsallığın gereği olarak doğaçlama (emergent) strateji (Henry MINTZBERG ve James WATERS)

Stratejinin rasyonel ve pragmatik geleneksel tanımı yakın bir geçmişte ciddi eleştiriler aldı. Mc GILL üniversitesinden Henry Mintzberg, işletme stratejilerinin her zaman rasyonel ve planlanmış bir şekilde ortaya çıkmadığını ve bir çok durumda değişen koşullarda oluşan tehditlere ve fırsatlara bir reaksiyon olarak ortaya çıktığını örneklerle ileri sürdü. Mintzberg’ e göre strateji işletmelerin ne yapmayı planladıkları değil (deliberate), gerçekte ne yaptıkları (emergent) idi. Bu anlayışa dayanarak Mintzberg stratejiyi;

“Bir karar ve eylem süreci içinde oluşan bir şema”

olarak tanımladı. Bu şema planlanmış (deliberate) eylemlerin veya planlanmamış (emergent) doğaçlama eylemlerin bir sonucu olarak oluşabilmekteydi.

HONDA MOTOSİKLETLERİNİN AMERİKAN PAZARINA GİRİŞİ

1959 yılında bir HONDA yönetici gurubu, bir temsilcilik açmak için Los Angeles’e geldiklerinde akıllarında olan, Amerikan meraklılarına 250cc ve 305cc kapasiteli motorlarını satmak idi. Japonya’da büyük sükse yapmış olan 50cc mobiletleri hiç düşünmüyorlardı. Sezgileri onlara, her şeyi büyük ve konforlu seven Amerikalıların minyatür motorlarla ilgilenmeyeceğini söylüyordu.

Buna karşılık 250cc ve 305cc modellerin satışları çok sönük kaldı ve satılanlar da mekanik sorunlarla baş ağrıttılar. Honda’ nın stratejisi çökecek gibi görünüyordu. Bu arada Japon yöneticilerin Los Angeles te 50cc motorları ile dolaşması oldukça ilgi uyandırdı. Bir gün katalogla satış firması Sears & Roebuck tan bir çağrı aldılar.

Sears bu motorları henüz motor meraklısı olmamış ve tercihleri oluşmamış geniş bir pazara satmak istiyordu. Honda yöneticileri 50cc motorları satışa sunmaya oldukça tereddüt ettiler. Bu şekilde ciddi kullanıcıları soğutarak, Honda’ nın oyuncak motorlar sattığı inancına varmalarını istemiyorlardı. Gerçekte 250cc ve 305cc motorların satışında bu duruma çoktan düşmüşlerdi.

Bundan sonrası İşletmecilik tarihine geçti. Honda hiç aklında olmayan, daha önce hiç motor kullanmamış kişilerden oluşan, daha önce hiç dokunulmamış dev bir pazara isteksiz bir giriş yaptı. Bundan başka geleneksel motor bayileri yerine, daha önce hiç denemedikleri bir toptancı kanalını keşfettiler. Bu uygulamanın sonunda, 1964 yılı içinde Amerika’ da satılan her iki motordan biri Honda idi.

Honda’nın başarısının geleneksel yorumu, bu firmanın dahiyane bir strateji ile A.B.D.’ nin motor sektörüne yeni bir tanım getirdiği idi. Gerçekte ise Honda’nın planlanmış stratejisi nerede ise bir felaket idi. Başarıyı getiren strateji planlanan değil, fakat beklenmedik gelişmelere gösterilen akıllı bir uyumun sonucu idi. Burada Japon işletmeciliğine tanınacak prim, oluşan duruma uymakta gösterdikleri çeviklik ve bunu uygulamakta gösterdikleri enerji idi.

Honda örneğinin tanımladığı olgu, stratejilerin en garip durumlarda ortaya çıkabileceğini ve bunu yaşayan insanların öğrenme kapasiteleri ve bu stratejiyi destekleyecek kaynakları olması durumunda eyleme dönüşebileceğinin anlaşılmasıdır.

MINTZBERG ve WATERS çalışmalarında stratejileri aşağıdaki gibi sınıflandırmaktadır.

STRATEJİ	ÖZELLİKLERİ
Planlı	Startejiler formel planlar yardımı ile oluşur: Burada iyi tanımlanmış istekler ve beklentiler merkez yönetim tarafından formüle edilmiştir. Bunlar formel kontrol prosedürleri ile uygulamaya geçirilir. Kararlı ve tahmin edilebilir ortamlarda stratejiler planlı olabilir.
Girişimsel	Stratejiler girişimci bir liderin vizyonuna ve bireysel sezgi yeteneklerine bağlı olarak oluşur: Bir liderin kontrolünde belirli bir nişde tutunmuş örgütlerde stratejiler lidere bağlı olarak oluşmaktadır. Stratejiler kısmen planlı ve genelde doğaçlamadır.
İdeolojik	Stratejiler bütün uygulama birimlerinin ortaklaşa vizyonlarından, inançlarından ve değerlerinden kaynaklanarak oluşur: Kontrol informal kültürel kontrol mekanizması ve kültürleştirme ile sağlanır. Kuruluş çevre değişimlerine karşı proaktif bir tavır içindedir ve stratejiler oldukça  planlıdır.
Şemsiye	Stratejiler kısıtlardan kaynaklanarak oluşur: Örgütsel davranışları kısıtlama kapasitesinde olan liderlik, karmaşıklık ve belirsizlik ortamlarında ulaşılacak hedefleri ve sınırları belirlerler. Stratejiler kısmen planlı kısmen de doğaçlamadır.
Süreç	Stratejiler bir süreç içinde oluşur: Liderler stratejinin süreç yönleri ile ilgilenir ve içerik sorunlarını uygulamacılara bırakırlar. Stratejiler kısmen planlı kısmen doğaçlamadır.
İlişkisiz	Stratejiler uygulama blokları içinde oluşur. Bunlar kuruluşun diğer parçaları ile gevşek bir ilişki içindedir ve bazen kuruluş amaçları ile ters düşebilirler. Stratejiler uygulayıcılar açısından planlı olsa bile örgüt açısından doğaçlamadır.
Uzlaşma	Stratejiler uygulamacı aktörlerin görüşlerinin yakınlaşması ve birbirlerine uyarlanmasından kaynaklanır. Bu merkez yönetimin strateji oluşturmada gevşek davrandığı durumlarda ortaya çıkar ve stratejiler genelde doğaçlamadır.
Zorlanmış	Stratejiler çevre değişimlerinin zorlaması ile oluşur. Çevre kuruluşa ya doğrudan mevzuat veya teknolojik standartlar ile strateji zorunlar veya hızlı değişimler stratejik pozisyon almayı zorunlu hale getirir. bu durumda stratejiler doğal olarak doğaçlamadır fakat  kuruluş bunları planlı hale getirebilir.

MINTZBERG gerçek hayat uygulamalarında stratejilerin genelde yukarda verilenlerin bir bileşimi şeklinde ortaya çıkacağını vurgulamaktadır.

Atılım kaldıracı (stretch and leverage) olarak strateji (Gary HAMEL ve C.K. PRAHALAD)

Bazı insanlar bazı hastalıklara yakalanırken diğerlerinin yakalanmayışı bir açıklama gerektirmektedir. Tıptaki araştırmalar bu açıklamayı genetik miras olarak belirlemektedir. Genetik olarak insanlar bazı hastalıklara dirençli iken diğerlerine duyarlı olabilmektedir. İşletme yöneticiliği de belirli semantik miraslar çerçevesinde oluşmaktadır. Firmaların kendilerini ve çevrelerindeki gelişmeleri   nasıl algılayacakları sahip oldukları semantik çerçeveye bağımlıdır. Bu çerçeve ise belirli kültürler ve işletmecilik okulları tarafından oluşturulmakta ve rakiplerin ortamı ve rekabeti algılayışları bir yakınsaklık göstermektedir.

Buna göre GM e karşı FORD, PHILIPS e karşı THOMSON, PAN AM a karşı BRITISH AIRWAYS rekabeti benzer kurallar çerçevesinde yaşamaktadır. Fakat bu oyuna TOYOTA, SONY, SINGAPUR AIRWAYS girdiği zaman kuralların hiç de bilinenler olmadığı ortaya çıkmaktadır. Global rekabet, oyunun kurallarını yeniden tanımlamayı ve yeni stratejiler oluşturmayı gerektirmektedir. Kafa-kafaya rekabet bilinen bir deyimdir fakat global rekabet ürüne karşı ürün, firmaya karşı firma ve ticaret bloğuna karşı blok savaşı değil anlayışa karşı anlayış, paradigmaya karşı paradigma savaşıdır.

Burada strateji nedir? sorusuna verilecek cevap önem taşımaktadır. Batı firmalarının geleneğinde bu cevap üç boyut taşımaktadır; Birincisi firmanın çevre değişimine göstereceği uyum, ikincisi firma kaynaklarının alternatif fırsatları değerlndirmek için dağıtımı ve üçüncüsü sabırla beklenmesi gereken bir uzun dönem hedefidir. Stratejik olmak buna göre bir uzun dönem görüşe sahip olmak, kaynakları stratejik hedeflere yönlendirmek ve uzun dönem kazanç için oyuna erken girebilmektir.

Bu strateji şemasına yanlış denilemez ancak dengesizidr. Her firma muhakkak izleyeceği fırsatlar ile kaynakları arasında bir uyum sağlamak durumundadır. Kaynak tahsisi stratejik bir görevdir ve sonuçlarının risk taşıdığı herkesçe bilinir. Bu riskin minimum olması için kaynaklar ve hedefler arasında bir uyum olması gerekir. Bu uyum bir uyum (fit) stratejisi ile sağlanacaktır. Gerçek hayattaki çarpıcı başarıların ise uyumun sağlandığı değil uyumsuzluğun stratejik becerilerle kapatıldığı ve kaynakların genleştirildiği (stretch) durumlarında ortaya çıktığını göstermektedir. Kaynakların stratejik genleştirilmesi de bunların stratejik tahsisi kadar önemli bir süreçtir.

Strateji Olanakların Genleştirilmesidir (stretch)

Bu modeli açıklayabilmek için aynı sektörde yer alan iki firmayı ele alalım. Sektörün lideri olan ALFA firması her çeşit kaynağı biriktirmiş durumdadır. Yetenekli ve becerikli işgücü, teknik uzmanlık,  dağıtım kanllarına hakimiyet, marka imajı, pozitif fon akışı v.s. Bu firma stratejik bulduğu her hedefe yöneltecek kaynaklara sahiptir. Büyüme hedefleri ise sektörün büyüme oranı ve özsermaye başına gelir durumu ile uyumludur. ALFA nın yöneticileri daha değişik bir gelişmeyi istememekte,  "Zaten bir numara iseniz, buradan nereye gidebilirsiniz?" şeklinde düşünmektedirler"

BETA firması sektöre sonradan girmiş bir rakiptir. ALFA ya göre çok ufaktır ve az sayıda insan, yetersiz bir kapital, mütevazi imkanlar ve düşük bir AR-GE bütçesi ile çalışma durumundadır. Buna karşılık vizyonları ve beklentileri kaynaklarının çok ötesindedir. BETA yöneticileri ALFA yı bir numara durumundan düşürebilmek için mümkün olan her stratejiyi gözden geçirmektedirler. Bunun için ALFA dan hızlı büyümeleri gerektiğini, dünya çapında bir marka imajı yaratmaları gerektiğini, her önemli pazarda pozisyon almaları gerektiğini bilmektedirler. BETA nın hedefleri ile kaynakları arasındaki uyumsuzluk, işletme bilimine göre  bir yönetim çılgınlığı değilse bile bir fizibilite sorunudur.

Şimdi ALFA nın kaynak bolluğunun ve BETA nın hırsının iki kuruluşun rekabetçi stratejilerinin oluşumunu ve kaynak yönetimlerini nasıl etkileyeceğini yakından inceleyelim. ALFA nın yöneticileri küçük rakiplerinin bütün stratejilerini karşılayabilecek imkanlara sahip olduklarını düşünmektedirler. Küçük rakiplerini bütün çatışmalarda alt edeceklerinden hiç kuşku duymamaktadırlar. Stratejik mantıkları siper savaşı tekniklerine dayanmaktadır- "cephanesi önce biten savaşı kaybeder". Kaba kuvvet taktikleri uygulamak için yeterli kaynakları bulunmaktadır.

BETA buna karşılık gerilla taktikleri uygulayacak ve rakibinin gelenekçi kaba kuvvet yaklaşımının boşluklarından yararlanmayı düşünecektir. Yapacağı şey rakibinin güçlü olduğu ve iyi savunduğu pazar bölümlerinden uzak durarak iyi savunulmamış pazar nişleri aramaktır.  Enerjilerini katma değeri yüksek ve pazarlama kolaylığına sahip ürünlerin geliştirilmesine harcayacaklar ve lojistik olarak etkin yalın üretim tekniklerine yöneleceklerdir.

BETA nın kaynakları ile amaçları arasındaki tutarsızlık onları bir tür enerjilendirmekte ve daha yüksek başarı motivasyonu sağlamaktadır. Burada küçük olmak bir avantaj, büyük olmak ise bir kusur değildir. BETA yöneticileri isteklerini enerji veren bir kaynak gibi değerlendirirken ALFA yöneticileri düşünce ve duygu olarak kaynakları ile ters orantılı bir istek içindedirler.

Kısıtlı kaynaklar büyüme için bir engel teşkil etseydi GM, PHILIPS ve IBM kendilerini HONDA, SONY ve COMPAQ karşısında savunma durumunda bulmazlardı. COMPAQ ın üniversite çevrelerinde bir efsane olan DIGITAL (DEC) firmasını satın alarak tarihe gömmesi yukardaki modelin somut bir örneğidir.

Genleştirme (stretch) stratejileri cepheden hücüm yerine çevirme, kuşatma ve baskın stratejileri olarak düşünülebilir. Türkiye’de IBM ile bankacılık sektöründe rekabet etmek bir cinnet sayılabilir. IBM bankacılık sektöründe tartışılamaz bir birikim ve portföy sahibidir. Buna karşılık aynı şeyi otel ve özellikle hastane sektörlerinde söyleyemeyiz. IBM bu sektörlerde imajını zedeleyecek ölçüde zayıf ve geri kalmış durumdadır. Hastane otomasyonunda son derece ufak firmalar IBM ile başa-baş rekabet edip üstünlük sağlayabilmektedirler. Bankacılık sektöründe dikkat çekmeyen fiyat/performans oranları bu sektörlerde göze batmakta ve IBM daima bir pahalı ve yetersiz alternatif durumunda kalmaktadır.

Ufak firmaların hızlı ürün geliştirme çevrimleri, üstün becerili ve çok-fonksiyonlu takımları, az sayıda omurga-beceriler (core competencies) üzerinde uzmanlaşmaları, tedarikçiler ile yakın bir işbirliği halinde çalışmaları, rakipleri ile bile ittifaklara girebilmeleri, çalışanlarına yüksek düzeyde yönetim ve kalite sorumlulukları verebilmeleri, uzlaşmaya değer vermeleri (bütün bu özelliklere JAPON İŞLETMECİLİĞİ de denmektedir) onlara rekabet ortamlarında yüksek manevra kabiliyetleri sağlamaktadır. Japonların da bazı sektörlerdeki başarısızlıkları ve günümüzdeki bunalımları Japon işletmeciliğinde kalıcı bir sihir olmadığını da ortaya koymaktadır. Japon işletmeciliğine büyük katkısı olduğu düşünülen cemaatçı kültür ve iş disiplini özelliklerinden ziyade Amerika ile rekabet için bir genleşeme stratejisi uyguladıkları daha iyi bir açıklama sağlayabilir. Japon başarısındaki en önemli faktör, inanılanın aksine Amerikalıların Amerikan işletmeciliği teknikleri uygulamadıkları ve kapasite ve kaynak üstünlüklerine güvenerek bir kaba kuvvet işletmeciliği uyguladıklarıdır. Japonların bütün başarısı , Amerikalıların herkesin gözünün içine bakarak yaptıkları işletmecilik hatalarını yapmamak  olmuştur.

        

İşletme yönetimi açısından ele alındığı zaman strateji kavramına doğuşundan günümüze kadar geçen süre içinde farklı anlamlar yüklenmiştir ve buna bağlı olarak da farklı strateji tanımları yapılmıştır. Strateji kimileri tarafından plan, kimileri tarafından bir taktikler bütünü, bir model, çevre içinde bir konumlama ve nihayet bir bakış açısı olarak görülmekte ve buna göre tanımlanmaktadır.

Yukarıdaki tanımlar da dikkate alınarak strateji şu şekilde tanımlanabilir: “Strateji, işletmeye yön vermek ve rekabet üstünlüğü sağlamak amacıyla, işletme ve çevresini sürekli analiz ederek uyum sağlayacak amaçların belirlenmesi, faaliyetlerin planlanması ve gerekli araç ve kaynakların yeniden düzenlenmesi sürecidir”. (Dinçer, s.19.)

2.2.1        Stratejinin Özellikleri

Stratejinin genel özellikleri kısaca aşağıdaki biçimde sıralanabilir;  (Eren, s. 6-8)

1) Strateji, bir analiz etme sanatıdır: Bu sanat bir düşünme yöntemi ve açık bir sistemde faktörler arası mantık ilkeleri ve ilişkileri üzerine kurulmuş, karar verme ve kararlar içindeki engellerin kaldırmasıyla ilgilidir.

2) Strateji amaçlara bağlı bir unsurdur: Bir işletmenin stratejisi o işletmenin genel amaçlarına hizmet eder ve güçlerin bu amaçlar etrafında toplanmasını sağlar.

3) Strateji işletmenin çevresiyle etkileşimsel ilişkilerini düzenler:  Ekonomik, teknolojik, politik ve sosyal bakımdan çevresel değişimlerin kavranmasına, işletme üzerindeki olumsuz etkilerin giderilmesine ve olumlu etkilerin de zamanında farkına varılarak onlardan yararlanma fırsatına olanak verir.

4) Strateji devamlı olarak tekrarlanan (rutin) işlerin aksine uzak geleceğe bağlı bir düzeni ilgilendirir: Stratejik seçimler, işletmenin uzun sürede izleyeceği politikalarla ilgili olduğu için monoton (rutin) karar ve işlerden kesinlikle ayrılır.

5) Strateji işletmenin bütün finansal ve beşeri kaynaklarını uyum içinde yöneten ve faaliyete geçiren bir unsurdur: Böylece strateji işletmenin günlük hayatı içinde cereyan eden olayların ve alınan kararların yön vericisi veya pusulası da olmaktadır. Yönetmek, anlaşmazlıkları ortadan kaldırmaktır. Doğaldır ki, strateji, yönetimin gerekliliğini ortadan kaldırmamakta, aksine oyunun kurallarını belirlemekte, belirsizliği azaltmakta ve izlenecek yolları ve kaideleri açıklığa kavuşturmaktadır.

6) Strateji karmaşık ve dinamik bir organizasyonda beşeri unsuru (çalışanları) cesaretlendirme ve harekete geçirme aracıdır: Strateji güdüleyici bir faktördür. Kişiler belirsizlik ortamında daha karamsar bir şekilde hareket ederler. Halbuki onlara gelecek hakkında belirsizliği giderici (veya azaltıcı) bilgiler sunuldukça ve gidilecek amaçları da kesin bir şekilde belirledikçe, çalışma hırsları ve cesaretleri de artacaktır. Böylece çalışanlar ve özellikle yöneticiler taktik faaliyetlerinin taslağını kolayca yapabilecekler ve kişisel faaliyetlerinin genel amaçlara uygunluğunu kolayca belirlemiş olacaklardır

 

7) Strateji karmaşık (kompleks) ve dinamik bir çevrede (ortamda) işletmenin faaliyet sahalarını belirler: İşletmenin mevcut kaynaklarından nasıl yararlanılacağını ve uzun süre içindeki dağılımının kesin dökümünü ve takvimini içerir. Bu dağılım, bir pazarda, bir sanayi kolunda veya bir ekonomik faaliyette rakip güçleri ortadan kaldırmak için olasılığa dayanan olayları lehte esaslar üzerine kurmak için ayrıntılandırılmış bir öngörüdür.

           

2.2.2. Strateji Çeşitleri

Büyük şirketlerde, üç değişik strateji kademesi vardır; şirket stratejisi, işletme stratejisi ve fonksiyonel  strateji.                                                                  

           1- Şirket Stratejisi: Farklı işletmelere ve değişik iş gruplarına sahip bir şirketin bütünsel stratejisini ifade eder. Holding stratejileri, bunun için güzel bir örnektir. Şirket stratejisi, işletmelerin tamamını kapsamaktadır.

          2- İşletme stratejisi: Şirket stratejisinin bir alt kademesidir. İşletmenin içinde bulunulan sektör göz önüne alınarak, geliştirilen faaliyetler ve stratejilerdir. Burada alınan kararların şirket stratejisi ile uyumlu olması gerekmektedir.

          3- Fonksiyonel strateji: Şirket içindeki bölümlerin aldığı kararları uyguladıkları stratejilerdir. İşletme stratejisinin, departmanlara indirgenmiş seviyesidir.

Stratejiler, geliştirildikten sonra sıra bu stratejiyi destekleyen organizasyonel yapı, ödül sistemi, iletişim sistemi, insan kaynakları yönetimi sistemi vb.'nin kurulmasının gerekmektedir.

2.3.          Stratejik Yönetim Düşüncesinin Evrimi

                                                                                    

Stratejik düşünmenin bir davranış ve bir tutum , bir yaklaşım olarak çok eski dönemlere kadar uzandığını söylemek mümkündür. Özellikle askeri savaşlar bu tür yaklaşımın örnekleri ile doludur. Ancak bu örnekler "Bilimsel Olmayan Yönetim" dönemi ürünleridir. Yani yönetim uygulamalarının bilinçleşmediği, yönetim bilgilerinin üretilmediği, yönetimin ilgi alanları ile bu alanlara ilişkin yönetsel model ve tekniklerin henüz gelişmemiş  olduğu ve nihayet yöneticiliğin  bir meslek olarak belirginleşmediği dönemlere aittir.

Stratejik Yönetim düşüncesinin bilimleşebilmesi için öncelikle yönetim düşüncesinin bilimleşmeye başlaması gerekmiştir. Bu oluşum endüstri devrimi sonrasına yani yaklaşık olarak 1880'li yıllara rastlar. Yönetim düşüncesinin bilimleşmeye başlaması ile birlikte yönetim uygulamalarının teorik çerçevesi  oluşmuş  ve yönetim  fonksiyonları  tanımlanmıştır.

Bu noktadan hareketle stratejik düşüncenin geçirdiği bilimsel evreleri aşağıda verilen şemada olduğu gibi gösterebiliriz.

1950'li yıllar geleceğin sistematik olarak düşünülmesinin önem kazandığı yıllardır. Geleceğin tasarlanabilmesi için, "önceden düşünme süreci"nin mekanizmalarının oluşturulduğu yıllardır. Tüm bu çabaları özetle "Planlama" olarak adlandırabiliriz. İşletmeler açısından değerlendirirsek bu dönemin planları, görünür, yakın geleceği görmeye çalışan, sınırlı kapsamlı iş planlan niteliğindedir.

1960'lı yıllara gelindiğinde daha uzak noktaları görme, algılama ve değerlendirme ihtiyaçları ortaya çıkmıştır. Bu durumda "Uzun Vadeli Planlama" yaklaşım ve teknikleri gelişmiştir. Böylelikle planlama yaklaşım teknikleri gelişmiştir ve planlama yaklaşımı yakın geleceğin ötesine sıçramış ve zaman ufkunu genişletmiştir.

1965'li yıllarda ise planlamada "parçacı" yaklaşımın yetersizliği  fark edilerek sınırlı kapsamlı iş planlarının birbirleri ile ilintili olduğu algılanmış ve işletmenin bir "bütün" olarak düşünülerek planlanması gereği anlaşılmıştır. Böylelikle parçacı, kısmi planlamadan "Toplu Planlama" ya bütünü planlamaya geçilmiştir.

1970'li yıllara gelene kadar planlama anlayışı temelde, geleceği "tahmin" etme, gelecek için kabul edilebilir "hedefler", ulaşılacak noktaları belirleme ve buna göre davranma anlayışına dayanıyordu. Ancak 1970'li yıllarda bunun yeterli olmadığı anlaşıldı. Bu durumda "ulaşılacak hedefler" belirleme yerine "izlenecek yön" çizmenin daha gerçekçi olacağı düşünüldü. Böylelikle yol, yatak, çizgi anlamına gelen "Stratum" sözcüğünden türetilen strateji kavramı planlama süreci ile birleşti ve Stratejik Planlama dönemi başladı.

Bu dönem 1980'lere kadar sürdü. Bu tarihlere gelindiğinde örgütlerin bir çevre içinde yaşadığına ilişkin bilinç gelişti. Çevrenin örgütler üzerinde belirleyici olduğu anlaşıldı. Stratejilerin sonuçlarının çevresel değişimler çerçevesinde değerlendirilmesi ve bu değerlendirmelerden alınan "geri-bildirim"lerle örgütün kendisini yeniden biçimlendirmesi gereği fark edildi. Bunun sonucunda "Stratejik Yönetim" süreci kurulmuş oldu. Stratejik yönetim süreci adımları, açıkça tanımlanmış ve sonuçta izlenecek bir yolun adı olan stratejileri üreten bir mekanizma niteliğindeydi. Ancak bu mekanizma yaşam gerçekleri ile karşılaştırıldığında yavaş çalışıyordu.

Değişimin hızı stratejileri, bitirildikleri anda zamanın gerisinde bırakıyordu. Bu durumda başlangıçta belirlenmiş tek bir yön, çizilmiş tek bir yol yetersiz kalıyordu. Geçerli olmuyordu. Yapılacak iş gelecekteki olası gelişmeleri öngörmek ve bunlara yanıt oluşturacak farklı yolları yani senaryoları üretmekti. İşte bu anlayış ile 1985'li yıllarda Stratejik Yönetim'den Stratejik Senaryolar yaklaşımına geçildi. Ancak bu dönem de uzun sürmedi. Senaryolar yetmiyordu. Çünkü gelecek öngörülemiyordu. Stratejik planlama belirsiz gelecekte arzulanan şeylerin olması için şimdiden nelerin yapılacağını belirliyordu. Stratejik Yönetim, belirlenenlerin çevresel değişimler karşısında güncelleştirilmesini yapıyordu. (Haluk Erkut, Strateji ve Senaryo Tekniği, İrfan Yayımcılık, İstanbul, , s. 13,19)

Stratejik senaryo yaklaşımı ise gelecekte karşılaşılabilecek farklı durumlarda nasıl davranılacağının yollarını gösteriyordu. Ancak her durumda gelecekte öngörülmeyen durumlar oluşabiliyordu. O zaman, geleceği öngörmeye çalışıp her duruma hazır olunabilecek senaryolar üretmek yerine gelecekte her şeyin olabileceğini ve bunun önceden bilinemeyeceğini kabul etmek daha uygundu. Evet gelecekte her şey olabilirdi ve gelecekte ne olursa olsun bu olanlarla yaşayabilmeliydik. Bunu sağlayacak olan hızlı değişim karşısında ise kısa sürede birer kısıt ve engel haline dönüşen hedef, yön, yol ve senaryolar olamazdı. Hızla değişen koşullar içinde hızla değişip kendini yeniden üretebilecek bir değerler bütünü, bir kültür, bir ortak görüş olabilirdi. İşte Stratejik Görüş dönemi de bu temel anlayış çerçevesinde başladı. Günümüzde ise sürekli bir gelişmeyle şu anki durumu gelecekteki öngörüler çerçevesinde yönlendirmek esastır.

Stratejik yönetim düşüncesinin evrimini bir bütün olarak değerlendirmek istersek, dönemler arası geçişleri ve farklılıkları aşağıdaki gibi gösterebiliriz,

* Planlama; görünür gelecek, parçacı yaklaşım, ulaşılacak nokta, kapalı örgüt,        

*Uzun vadeli planlama; uzak gelecek zaman ufku,

* Toplu planlama; sistem görüşü, bütüncül yaklaşım, iç etkileşim,

* Stratejik planlama; yön belirleme , yol çizme ,

* Stratejik yönetim; açık örgüt, çevre ile etkileşim, geri bildirim,                               

* Stratejik senaryolar; alternatif yönler, alternatif yollar, senaryolar,                                

* Stratejik görüş; öngörülmeyen gelecek, bilinmeyen çevre, stratejik değerler,kültür.

2.4 Stratejik Yönetimin Özellikleri

Stratejik yönetim, İşletmelerde kısa ve uzun dönem amaçlara ulaşılmasına yönelik kararların alınması ve alınan bu kararların en iyi biçimde uygulanmasını içerir.

Ayrıca stratejik yönetim, değişme hızı oldukça yüksek olan çevre koşullarına adaptasyonu kolaylaştırdığı gibi geleceğe yönelik en iyi alternatiflerin belirlenmesini ve bunları dikkate alarak mevcut kararlarda gerekli düzeltmelerin yapılmasını sağlar.

Stratejik yönetim geleceği planlamaz, sadece işletme için geleceğe yönelik kararları ve en iyi alternatifleri doğrultusunda mevcut kararlarda düzeltmeleri yapmaya imkan verir.

Stratejik kararlar, işletmenin çevresiyle ilişkili olup, tepe yöneticiler tarafından alınır. Yönetsel kararlar, işletme kaynaklarının optimum bir düzeyde kullanımı ile ilgili olup, bunu gerçekleştirecek organizasyon yapısının kurulması ve kaynakların tedariki konularını içerir.

Stratejik yönetimin, her şeyden önce, genel yönetimin sahip olduğu özellikleri de kapsadığı belirtilmelidir. Ancak bu özelliklerden farklı olarak stratejik yönetimin kendine has bir takım özelliklerinden de bahsetmek mümkündür.

Fonksiyonel yönetim ve proje veya program yönetiminden farklı olarak, stratejik yönetimi ayırdetmeye yarayan bu özellikler şunlardır.

·   Stratejik yönetim, her şeyden önce, tepe yönetiminin bir fonksiyonudur: Tüm olarak işletmenin geleceğini ilgilendirmesi ve ona bir istikamet belirlemeye çalışması sebebiyle stratejik yönetim, tepe yöneticilerinin bir fonksiyonudur.

· Gelecek yönelimlidir ve işletmenin uzun vadedeki amaçlan ile ilgilidir: Belirlenen zaman ufku içinde işletmenin ne olacağını ve bu sonuçlan elde etmek için nelerin yapılması gerektiğini düşünür.

·      Stratejik yönetim, işletmeyi bir sistem olarak görür: İşletme, birbirleriyle etkileşim ve bağımlılık halindeki parçaların oluşturduğu bir bütün olarak görülür. Dolayısıyla stratejik yönetim, bir bütün olarak işletmeyle ilgilenmesi yanında onu oluşturan parçalarla da ilgilenir. Bütüne veya parçalardan herhangi birine yönelik bir karar alındığı zaman, diğer parçaların üzerindeki etkileri gözönünde bulundurulur.

·     Stratejik yönetim, işletmeleri açık sistem olarak tanımlar: İşletmeler içinde bulundukları çevre ile karşılıklı etkileşim ve bağımlılık içindedir. Çevrede meydana gelen her hangi bir değişiklik işletmeyi de etkiler. Bu sebeple, stratejik yönetim çevreyi oldukça yakından takip eder.

·     Stratejik yönetim, işletmenin amaçlarıyla toplumun menfaatlerini bir bütünlük içerisinde ele alır. Bu açıdan stratejik yönetim dış çevresine karşı sosyal sorumluk taşır.

·        Stratejik yönetim, alt kademe yöneticilerine rehberlik eder: Bir başka ifadeyle stratejik yönetimin belirlediği amaçlar, karar ve faaliyetler işletme içinde en alt birimlere kadar herkesin ortak hareket noktasını oluşturur.

·       Stratejik yönetim, işletmenin kaynaklarının en etkili bir şekilde dağıtımıyla ilgilidir: İşletmenin temel amaçlarının gerçekleştirilebilmesi için gerekli kaynaklan mamul/pazar bileşimlerine uygun bir şekilde dağıtır.

·        Karar vermede kullandığı bilgilerin kaynak ve verileri farklıdır: Stratejik yönetim, bir bütün olarak işletmenin etkililiği ve verimliliği ile ilgili olduğu için konuya ait bilgi kaynaklan ve verileri çok çeşitlidir. Birçok işletme bölüm ve fonksiyonuna ait bilgileri ve çevreye ait bilgi ve verileri zorunlu kılar; Ayrıca bu bilgi ve verilerin sayısı da oldukça fazladır.

Bu açıklamalar tablo halinde aşağıda gösterilmiştir.

 

	Fonksiyonel Yönetim	Stratejik Yönetim
Odak Noktası:	Amaçlara bağlı hedeflerin gerçekleştirilmesi ve günlük problemlerin çözümü	Uzun dönemli yaşama ve ge­lişme problemleri ve yeni amaç ve stratejiler
Amaçları:	Geçmiş tecrübelere dayalı bir düşünceyle uygun bir kârlılık	Geleceğe yönelik kârlılık ve büyüme
Sınırlamaları:	Mevcut kaynaklar ve çevre	Muhtemel kaynaklar ve çevre
Sonuçları:	Etkililik, verimlilik ve denge	Büyüme, gelişme ve süreklilik
Bilgi Kaynağı:,	işletme birimine ait işlem ve kayıtlar, mevcut şartlar	işletme, bölümler ve gelecekte­ki fırsat tahminleri
Veri Yapısı:	Çok fazla sayıda olmayan bölüm verileri	Çok sayıda, değişik ve çok kaynaklı
Örgüt Yapısı:	Bürokratik, durgun	Yenilikçi ve esnek
Önderlik:	Geleneksel, görev yönelimli	Değişmelerden etkilenir, açık
Problem:	Acil, kısa dönemli, somut, aşağı yukarı benzer nitelikte	Tehir edilebilir, uzun dönemli, soyut, birbirinden farklı
Problem Çözme:	Tepki niteliğinde ve geçmiş tecrübelere dayanarak	Katılımcı, yeni çözüm yolları arayarak
Zaman, Risk:	Kısa vadeli, düşük risk	Uzun vadeli, yüksek risk

Şekil 2.3 Fonksiyonel Yönetim ve Stratejik Yönetim Arasındaki Farklılıklar

Stratejik Yönetim 2000 li yıllara girişte dünya ekonomik sisteminin politik, sosyal ve teknolojik nedenlerle kontrol dışı bir hızla değişen girdaplı bir ortama girmesi nedeni ile hızla gelişen bir inceleme alanı haline gelmiştir. Bu inceleme alanı işletmeleri sosyo-teknik bir ortamda hareket eden bir bütün olarak ele alır ve niye bazı firmaların beklenmedik bir gelişme ve güçlenme sürecine girerken, güçlü gibi görünen diğerlerinin sorunlar yaşadığını ve yaşam kavgası verdiğini inceler. Stratejik yönetimin özgün yaklaşımı stratejik karar verme sürecine öncelik tanımasıdır. Diğer karar süreçlerinden farklı olarak stratejik kararlar uzun dönemleri kapsarlar, sonuçları risklidir ve işletmenin tümünü ilgilendirler. Bunların üç temel özelliği aşağıdaki gibi verilebilir. (Doç. Dr. Kutlu MERİH)

1. Enderlik : Stratejik kararlar bir dönemde verilir ve uzun bir dönemde yeni bir stratejik karara kadar değişmezler.

2. Evrensellik : Stratejik karalar kuruluşun bütün kaynaklarının ve bütün enerjisinin verilen karar doğrultusunda harekete geçirilmesini gerektirir.

3. Belirleyicilik : Stratejik kararlar kendilerinden sonra verilecek bütün kararların ve davranışların tipini ve doğrultusunu belirlerler

Stratejik karaların bu üç özelliği nedeniyle sonuçlar yüksek riskler taşırlar.

SEARS firmasının stratejik çıkmazı

SEARS , ROEBUCK CO. nun  II. Dünya Savaşı sonrasında, çok başarılı ve karlı olan katalog satışlarını perakendeci dükkanlarına da genişletmek üzere verdiği stratejik karar bir çok karlı yıl yaşamalarına olanak sağladı.  Benzer olarak 1980 lerin başında firma, faaliyetlerini finans sektörüne de genişletmeye karar vererek bazı finansal kuruluşları satın aldı. Finansal birimlerin başarılarının yöneticilerin dikkatlerini dağıtması nedeniyle karlı olan perakendeci satışlar hızla düşmeye başladı. 1993 yılında hisse sahiplerinin yoğun baskısı ile firma finansal kuruluşlarını elden çıkarma kararı aldı. Bunun stratejik anlamı, firmanın ölüm kalım kararını perakendici birimlerine güvenerek sürdürme doğrultusunda aldığı idi. Firma bu çerçevede ,

(1) kadın müşterileri ile daha fazla ilgilenerek hazır giyim alternatifleri sunma ve zarar eden katalog faaliyetlerini durdurma,

(2) 34,000 part-time ve 16,000 full-time çalışanını işten çıkarma,

(3) yeni fikirler üretmeleri için yeni elemanları işe alma,

(4) dükkanların yenilenmesi için 4 Milyar USD harcama,

(5) hizmetlerin gelişmesi için hizmet elemanlarını eğitim programlarına sokma  

(6) müşterilerinin uzun süredir şikayetçi olduğu bu konularda gelişme sağladıklarını müşterilerine duyurma

kampanyalarına başlama doğrultusunda kararlar aldılar ve bunları uygulamaya geçirdiler. Sektör analistleri firmanın bu karar ve uygulamalarının firmanın geleceğini kurtarmakta yeterli olacağı konusunda kuşkularını belirttiler. Buna karşılık hepsi bunların riskli fakat denemeye değer cesur karalar olduğunda fikir birliği etti. Gerçekten de firma kısa vadede karını büyük ölçüde arttırdı.

2.5.           Stratejik Yönetim Süreci

Stratejik yönetim süreci, özel bir karar alma veya problem çözme süreci olarak düşünülebilir. Dolayısıyla stratejik yönetim, karar alma sürecinde olduğu gibi, genel bir yaklaşımla planlama, uygulama ve değerlendirme safha­larından meydana gelir. Sürecin mantıki olarak başlangıcını, amaçların tespiti ve uygun stratejilerin geliştirilmesi oluşturur. Daha sonra bunların uygulanması ve sonuçlarının kontrol edilerek değerlendirmesi yapılır.

Diğer bir ifadeyle stratejik yönetim süreci, işletme stratejilerin geliştirilmesi ve tanımlanması, stratejilerin uygulanması ve stratejilerin değer­lendirilmesi olmak üzere başlıca üç safhadan oluşmaktadır.

1- Stratejilerin Geliştirilmesi: Stra­tejik yönetim sürecinin ilk safhasında yöne­ticiler, işletmenin mevcut şartlarını değer­lendirir, iç kaynak ve kabiliyetlerini analiz eder ve planlar geliştirir. Stratejik planların geliştirilmesi için çevredeki değişmelerin takip edilmesi, fırsat ve tehditlerin gözönüne alınarak gerçekleştirilmek istenen amaçların belirlenmesi gerekir. Stratejile­rin geliştirilmesi ve stratejik planların ha­zırlanması safhası şöyledir;

 a) Dış çevrenin analizi: İşletmenin dış çevresindeki değişme ve gelişmelere bağlı olarak işletmenin karşı karşıya kalacağı fırsat veya tehditlerin önceden tahmin edilmesine yönelik çalışmalar,

b) İşletme içi kaynak ve kabiliyetlerin analizi: Dış çevredeki gelişmelerden ne kadar istifade edilebileceğinin belirlenmesi için İşletmenin sahip olduğu kaynak ve kabiliyetlerin teşhisine yönelik çalışmalar,

c) Stratejik amaçların ve hedeflerin belirlenmesi: Bu iki analizden sonra işletme içindeki üç stratejik sorumluluk alanına göre ulaşılmak istenen amaçlar ve hedefler tanımlanır.

2-Stratejilerin Uygulanması: Stratejilerin uygulanması, geniş çapta orta kademe yönetimiyle paylaşılan ve hatta alt kademelere kadar yayılan bir şekilde tepe yönetiminin sorumluluğunun bir parçasıdır.

Strateji geliştirildikten ve stratejik planlar hazırlandıktan sonra yapılması gereken ilk faaliyet, stratejilerin başarıyla uygulanabilmesi için organize edilmesidir. Sadece stratejik planlama için değil, yönetimin her kademesindeki faaliyetler için organizasyon gereklidir. İşletmelerde yapı, stratejiyi takip eder ve uygulamaya en iyi hizmeti sunar. Bunun için kullanılan örgüt yapısı (fonksiyonel veya mamul esasına göre bölümleme gibi) merkezileşme veya ademi merkezileşme derecesi, yöneticilerin yetki ve sorumlulukları, seçilen stratejiye göre düzenlenmelidir.

Diğer taraftan alt bölümlerin strateji ve politikaları, uygulamaya yönelik programlar ve bütçelerin hazırlanması yine bu safhada yerine getirilmesi gereken faaliyetler arasında sayılabilir. Bütün bunların yerine getirilmesinde işletmenin kullanabileceği bilgi ve verilerin toplanması ve akışının sağlanması kilit bir önem taşımaktadır. Kontrol ve haberleşme yapısının kurulması hayati bir önem taşır. Gayri resmi bilgi sistemi bir bütünlük içinde ele alınmalıdır.

Stratejilerin başarıyla uygulanmasında önemle üzerinde durulması gereken bir başka konu da örgüt kültürüdür. Geliştirilen stratejiler doğrultu­sunda örgüt kültürünün gözden geçirilmesi, yeni istikametlere göre ortak değerlerin oluşturulması, bir bütün olarak örgütü harekete geçirecek ve dolayısıyla başarıyı artıracaktır.

3- Stratejik Sonuçların Kontrol ve Değerlendirilmesi: Kontrol safhası, yönetim süreci İçinde değerlendirme fonksiyonunun temel unsurlarından birisidir. Temel amaçlar belirlenir, stratejiler oluşturulur, planlar hazırlanır ve uygulanır. Daha sonra değerlendirme safhasına gelinir. Uygulanan stratejinin sonuçları değişik boyutlarda gözden geçirilir ve bunların arka planındaki sebepler incelenir.

Stratejilerin kontrolü;

a) stratejik uygulamaların nasıl gittiğini, amaçların ve planların ne kadar başarıldığını gösterecek

 b) örgüt üyelerinin motivasyonu için araçlar sağlayacaktır.

Değerlendirme safhası, tıpkı planlama-kontrol süreci gibi, devam eden bir yönetim sürecinin hem sonu, hem başlangıcıdır. Değerlendirme yapıldıktan sonra, elde edilen veriler geleceğe yansıtılarak, strateji geliştirme safhası yeniden başlatılır.

2.6.          Stratejik Yönetim Düşüncesinin Temel Felsefesi

Her eylem bir düşüncenin, bir felsefenin ürünüdür. Stratejik Yönetim Akımı da belli bir düşünce alt yapısına sahiptir. Stratejik Yönetim düşüncesinin temel unsurları nelerdir? Stratejik Yönetim akımı hangi ihtiyaçlara cevap olarak çıkmıştır? Ya da Stratejik Yönetim düşüncesini var eden nedenler nelerdir? Bu ve benzeri sorulara sağlıklı yanıtlar oluşturabildiğimiz anda Stratejik Yönetim düşüncesinin temel felsefesini de çerçevelemiş oluruz.

Stratejik Yönetim düşüncesinin kilit kavramlarından birincisi "gelecek"tir. Yani Stratejik Yönetim gelecek ile ilgilidir. Bu "gelecek", "görünür" bir gelecek olmayabilir. Bu gelecek "bilinen" bir gelecek de olmayabilir. Stratejik Yönetim ile yarına bakılır ve gelecek tasarlanır. Bilinmeyen ve görünmeyen bir gelecekte "yön çizilir". Ancak Stratejik Yönetimde gelecek kavramı farklı anlamlar da taşır. Şöyle ki, Stratejik Yönetim; geleceğin öngörüsü değildir. Bu edilgen bir tutum olurdu. Stratejik Yönetim, bugünden yapılan tercihlerle yarının şekillendirilmesidir. Başka bir açıdan bakarsak Stratejik Yönetimin temel sorunu gelecekte ne yapılacağı değildir. Bilinmeyen ve görünmeyen gelecekte istediğimiz olayların oluşması için şimdi, bugün nelerin yapılacağının belirlenmesidir.

Stratejik Yönetim düşüncesinin kilit kavramlarından bir diğeri de "Dış çevre"dir. Dış çevre,bir sistemle ilgili olan ve o sistemin dışında kalan her şeydir. Stratejik Yönetim anlayışına göre hiçbir örgüt boşlukta değildir. Her örgüt kendisini çevreleyen koşullar içinde yaşar ve bu koşullardan  etkilenir. Ve bu etkilenmeler çerçevesinde de kendisini yeniden üretmelidir. Tüm fırsatlar ve sorunlar çevrededir. Tüm kaynakları çevreden alırız ve bunları prosesten geçirerek yine çevreye veririz. Çevre örgütler üzerinde belirleyicidir ve örgütlerin kendilerini nasıl şekillendireceklerinin sırlarını taşır. Bu çevre değişken bir çevredir. Stratejik Yönetimle dış çevreye bakılır ve değişimin yönü,çerçevesi ve kuralları algılanmaya çalışılır. (Thomas Kempner, A Handbook of  Management, Dengnin Books, Middlesex, 1980, s. 14)

Stratejik Yönetim, zaman ve çevre ile yapılan bir mücadelenin adıdır. Bu mücadele "Değişimle baş etmek" tir. Amacı da "Yaşamaktır", "Varlığını sürdürmektir". Bu açıdan bakıldığında Stratejik Yönetim "Yaşamsal Önem" taşıyan tercihler ve kararlar üzerinde odaklanır.

Özetlersek; Stratejik Yönetim düşüncesinin temel felsefesinin herhangi bir zaman ve çevre içinde örgütlerin varlıklarını sürdürebilmelerini sağlayacak oyun planlarının geliştirilmesi ve yönlerinin belirlenmesi görüşlerine dayandığı söylenebilir.

3. VİZYON

Stratejik Yönetim anlayışını destekleyen bazı kavramlar vardır ve bunlar, “Stratejik Yönetim Kavramları” olarak adlandırılırlar. Aslında bu kavramlar, Stratejik yönetimin ta kendisidirler. Vizyon, bunlardan biridir.

Vizyon, somut bir gelecek görüntüsüdür. Gerçekleşmesini görebileceğimiz kadar yakın ancak bir gerçek yapılanmanın hayranlığını uyandıracak kadar uzaktır. Vizyon bugün ile yarını birbirine bağlayan entelektüel bir görüdür. Vizyon insanlara bulundukları yere ilişkin görüş sahasını kaybetmeden ve kenara atılmışlık duygusuna kapılmadan gittikleri yeri gösterir. Gerçekleştirilmek istenen amaçlar için gerekli amaç ve kaynakları belirtmeksizin, işletmenin gelecekteki fotoğrafını tasvir eder. Mevcut gerçekler, umutlar, hayaller, tehlike ve fırsatların bir araya gelmesi ile oluşan, örgütün bir bütün olarak geleceğinin tanımlanması için bilinenden bilinmeyene doğru zihni bir bakıştır. Asla bireysel bir fantezi değildir. Dönüm noktası her şeyden kaçmak değil bunun yerine ne istiyoruz sorusunun cevabını verebilmektir. Bilinçli bir felsefi temel oluşturup örgüt için bir seçim, yaşam biçimi oluşturma, firmanın gelecekteki durumunu ve başarısının bir fotoğraf aracılığı ile bugüne aktarmaktır. Yani işletmenin kızıl elmasıdır. Görüldüğü gibi vizyon; geleceğe ilişkin bir tasviri, idealleri ve özellikleri örgütü neyin özel ve tek kıldığına dair duygusu, onun varolma nedenini, ortaya koyan bir dizi ilke ve değeri, örgütsel başarıyı belirlemeye yarayacak zorlayıcı ölçütleri içermektir.

3.1 Vizyonun Tanımı

Vizyon, “mevcut gerçekler, umutlar, hayaller, tehlike ve fırsatların bir araya gelmesi ile oluşan geleceğin tanımlanması için bilinmeyene doğru bir bakış” olarak ifade edilmektedir. İşletme yönetiminde; işletmenin uzun dönemde gerçekleştirmeyi hedeflediği sonuçları ifade etmektedir. Vizyon, geleceğe yönelik olarak işletmelerin uygulamalarını şekillendirmekte ve yönlendirmektedir. İşletme için vizyon, liderin enerji ve kaynaklarını yönlendirdiği bir hedeftir. Vizyon, bir işletmenin tasarlanan faaliyet ve özelliklerine, yine işletmenin insan kaynakları ve değerlerini de kapsayan canlı terimlerin de eklenmesi sureti ile tanımlanacaktır. Vizyon, “verilmiş çerçevenin dışına taşmak”tır. (Ömer Dinçer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası). Sanayi alanında ilk 500 firma sıralamasında yer almayan bir işletmenin gelecek 5 yıl içinde ilk on arasında olmayı istemesi veya bölgesel bir işletmenin global bir yapıya kavuşarak dünya pazarlarında bilinen ve rekabet edebilen bir duruma gelmeyi düşlemesi, o işletmelerin vizyonu sayılabilir. Örneğin, Apple Bilgisayarlarının ortaklarından Steven Jobs, işletmeyi kurarken bütün yöneticilerin PC kullanmalarını sağlamayı düşlemişti. 1909’larda Henry Ford’un vizyonu ise, “otomobili demokratikleştirmek” idi. (Selen Doğan, “İşletmelerde Vizyon ve Misyon Bildirisi Geliştirme ve Önemi”, 8. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler Kitabı, Erciyes Üniversitesi, Nevşehir, 25-27 Mayıs 2000, s. 188.)
3.2 Vizyonun Özellikleri

Vizyon; ulaşılmak istenen hedefleri belirleyen ve çalışanların ortak bir amaç etrafında bütünleştirerek işletmeyi arzulanan geleceğe doğru yönlendiren bir süreçtir. Başka bir ifadeyle vizyon, organizasyonun ulaşmak istediği geleceğin resmidir. Vizyon sahibi bir işletmenin yaratılması için ele alınması gereken başlıca iki konu vardır. Bunlardan birincisi, işletmenin değişmesi ve büyümesine yardımcı olan bir vizyon geliştirebilecek lider veya liderler grubuna sahip olması; ikincisi ise, vizyonun tüm işletme tarafından paylaşılmasının sağlanmasıdır. Tom Peters' a göre vizyon; vahşi ve fırtınalı bir denizde kullanılan bir pusula gibi olmalı; eğer çevresindeki gelişmeleri dikkate alamaz ve uyum gösteremezse pusula gibi değerini kaybeder. İşletmede pusula görevini görebilecek bir vizyon geliştirebilmek için, ilerisini gören ve işletmenin hedeflerine kendisini odaklayan, dünyada neler olup bittiğini izleyen ve tüm bu gelişmeleri birbirine bağlayarak bir adım ileriye götüren liderlere gerek vardır. Böyle liderlerin öncülüğünde etkin bir vizyon oluşturulurken şu özellikler dikkate alınmalıdır. Vizyon;
İnsanların davranışlarını etkileyebilecek özellikte olmalı,
Mükemmeli aramayı amaçlamalı,
Katı kuralları değil, fleksibiliteyi içermeli,
İstikrarlı ve sürekli yeniliklere açık olmalı,
Önce çalışanlara yetki devretmeyi amaçlamalı.


Murgatroyd ve Morgan’ın örgütlerde vizyon bildirisi oluşturulmasında belirlediği dokuz ilke vardır.

1- Başarı için iddialı olma: Örgütün vizyon bildirisi başarıya ulaşmak için iddialı olduğunu ortaya koymalıdır,


2- Açık ve Anlaşılır olma: Örgüt vizyonu çeşitli yorumlara yol açmayacak ölçüde açık ve anlaşılır olmalıdır


3- Hatırlanabilir olma: Örgüt vizyonu çok uzun olmamalı ve kolayca hatırlanabilecek kelimelerden oluşmalıdır.


4- Katılımcı Özellik: Vizyon bildirisi örgüt ile ilgili tüm kesimleri kapsayacak ifadelere yer vermeli ve özellikle çalışanların katılımı ve onlara yetki ve sorumluluk devrini içermelidir.


5- Değerler önem verme: Örgütün vizyonu örgüt değerlerini ortaya koymalıdır.


6- Görsel olma: Örgütün vizyonunda görsel olarak yer alabilecek bir şekil ya da resim olmalıdır.


7- Mobilize etme: Örgütün vizyonu örgütün çalışanlarını ve diğer ilgili kesimleri mobilize edecek ifadeler içermelidir.


8- Rehberlik etme: Örgütün vizyonu örgüt içerisindeki faaliyetlerin daha iyi yapılması için rehberlik yapacak ifadeler içermelidir.


9- Müşteri ihtiyaçları ile ilgili olma : Örgütün vizyonunun amacı müşteri ihtiyaçlarının en iyi şekilde tatmin edilmesi olmalıdır.


3.3 Vizyon ve Liderlik

Vizyon, liderin günlük konuların ötesine geçerek geleceğe dönük bir çerçeve çizmesini sağlar. Bir lider, vizyonu, insanları harekete geçirmek, değişimi ve büyümeyi kolaylaştırmak, işletme için bir gelecek yaratmak amacıyla kullanır. Vizyon, işletmenin dönüşüm sürecinde atılacak ilk adımdır. Tüm işletme tarafından paylaşılan vizyon, çalışanların işletmeye ait olma duygusunu yaratır, amaçların sürekliliğini sağlayarak bugün ve geleceğe anlam katar. Bu nedenle işletmenin vizyonu, işletmenin kültür ve değerlerine uygun olmalıdır. Liderlerin görevi ise; çalışanları heyecanlandıracak, kapasitelerini tümüyle ortaya koymalarını sağlayacak bir vizyon yaratmak ve bunu canlı tutmaktır. Bilindiği gibi vizyon yaratma yalnızca genel müdür veya bir grup üst düzey yöneticinin tekelinde değildir. Vizyon yaratılması sürecinde ne kadar çok katılım sağlanırsa, çalışanların vizyona bağlılığı da o kadar artmaktadır.

Vizyon kavramının en önemli öğeleri: düşleme, tasarlama, geliştirme, algılama, yaratma, değerler, inançlar, bağlılıktır.

Vizyon sahibi insanların: realite ile sınırlı kalmayan geniş hayal güçleri vardır.

Vizyon sahibi liderler;
Toplumların, örgütlerin geleceğini tasarlayanlardır. Düşünsel, duygusal ve sezgisel özelliklerini varolandan farklı bir gelecek yaratmak için kullanırlar. Düşlerle gerçekleri dengeleyebilir ve kurgulayabilirler.
Kendilerinin ve örgütlerinin varolan koşullarını ve olanaklarını yalın bir gerçeklikle değerlendirebilirler. Bu değerlendirmelerini tasarladıkları geleceğe ulaşmada dayanak olarak kullanırlar. Bilinen koşullar sıçrama noktalarıdır. Düşlerini gerçekleşebilir hedefler haline dönüştürebilirler.
Toplumlarında/örgütlerinde insan başarı ve davranışlarının yaşam için değerini gören, varolan beğeni yargılarının ötesinde bunlara değer biçen, bu değerlerle insanları yeni başarılara güdüleyenlerdir. Bu değerlerle örgütlerini farklılaştıran ve insan varlığını sürdürmenin geleceği hazırlamanın ön koşulu olduğunu düşünen kişilerdir.


Vizyon iletmek ve paylaşmaktır. Liderin özgün fikir ve değerleri, kurguları, düşleri; paylaşılmadığı ve bütünlenmediği sürece yalnızca düşüncelerde kalır ve bu da istenen şey değildir.

3.4 Vizyonun Kapsamı

3.4.1 Çekirdek İdeolojisi (lider ideolojisi)

Ürünün ve pazarın hayat seyrini teknolojik durumunu, yönetim ilkelerini, kişisel ilkeler ve liderlik gibi örgütün karakterini belirleyen değerlerden meydana gelir. Bir vizyona sahip işletmeleri yaratan kişilerin emirlerini ve uzun soluklu katkısı, çekirdek ideolojisidir.
3.4.1.1 Temel Değerler

Bir kuruluşun belli başlı ve sürekli ilkelerini oluşturur. Bunlar işletme çalışanları açısından içgüdüseldir. İşletmenin temel değerleri içinde bulunduğu mevcut durumdan, rekabet koşullarından ve yöneticilik tarzından bağımsız olarak işletme tarafından tanımlanır. Bir işletmenin temel doğruları arasında; müşteri hizmetleri, kalite, pazara odaklanmak ya da takım çalışmasının oluşması şart değildir. Örneğin; dünyanın önde gelen elektronik şirketi Sony’nin temel değerler listesinde bunlar yoktur. Önemli olan zaten temel değerlerin neler olduğu değil, bu değerlere sahip olunup olunulmadığıdır.
3.4.1.2 Temel Hedefler

Şirketin varlık nedenini ortaya koyar. Örgüt ruhunu anlatır. Bir işletmenin en az yüz yıl korunması gereken temel hedefi, spesifik hedefler ve stratejilerle karıştırılmamalıdır. Bu işletme belli bir amaca ulaşabilir, stratejiyi tamamlayabilir fakat temel hedefe hiçbir zaman ulaşamaz. Şöyle bir örnekleme daha iyi kavramamıza neden olacaktır bu ayrım; temel hedef gökteki yıldızlar, yüksek amaç tırmanılacak bir dağ gibidir. Zirveye ulaştıktan sonra başka dağlara yönelinebilinir.

3.4.2 Öngörülen Gelecek

On-otuz yıllık bir hedef, cesur bir hedef ve bu hedefe ulaşmanın neye benzeyeceğine dair canlı bir tanımlamadır. Öngörülen gelecek ifadesi bir paradoksu da beraberinde getirir.bir yandan görülebilir canlı bir gerçek, diğer yanda henüz gerçekleşmemiş rüyaları, arzuları ve umutları beraberinde barındırır.( Prof. Dr. Ömer DİNÇER, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası (Beta Yayınları, İstanbul 1998), sf. 10-12 / 27)
3.5 Vizyonu Etkileyen Faktörler
3.5.1 İç Faktörler
3.5.1.1 Yönetim Felsefesi

İşletmeyi onu oluşturan öğeleri, bu öğelerin çeşitli tezhürlerini ve sebeplerini inceleyen, bunları temel amaç ve alanları açısından irdeleyen düşünce ve değerler demektir. Bu sebeple yönetim felsefesi; kişi, grup ve örgütün düşünce ve davranışlarına rehberlik eden idealler ve ilkeler bütünü olarak tezahür edilir. Yönetim felsefesi işletme vizyonunun başlangıç noktasını oluşturur. “Temel inanç ve değerler” ve “misyon” olmak üzere 2 boyutu bulunmaktadır.

Temel inançlar ve değerler: Bir örgüt için hayatta ve işte neyin önemli olduğu, nasıl yönetilmesi gerektiği, toplum içindeki yeri, dünyanın nasıl işlediği ve neyin iyi neyin kötü olduğu gibi ahlaki kuralları içerir.

İnançlar, daha sonraki bölümlerde kapsamlı olarak inceleyeceğimiz misyon felsefesinin soyutluğunu, örgütü ileriye götürecek etkili ve enerjik bir amaca dönüştürür. Bütün örgütler ayakta kalabilmek ve başarılı olabilmek için politika ve faaliyetlerinin dayandırabilecekleri güçlü bir inançlar kümesine sahip olmalıdırlar.

3.5.1.2 Hissedilen ve Etkili Bir İmaj

Örgüt vizyonun en önemli öğesi ise imajdır. İmaj insanların belirli bir amaç üzerinde odaklaşmasını sağlar. İmaj, genel amaçlar ve açık bir tanım ifadesi olmak üzere iki boyuttan oluşur.

Genel amaçlar; Temel inanç ve değerlerin dışa yansıyan şeklidir.

Açık ve ne tanımlama: Misyon ve diğer amaçların gerçekleştirilmesi halinde ne olacağının edebi bir ifadesidir.

3.5.1.3 Geleceğin Tahmini

Pazarın sahip olduğu teknolojik, demografik yasal ve sosyo-kültürel eğilimlerin verilemesine incelemesini ve yorumlanmasını gerektirir (Prof. Dr. Ömer DİNÇER, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yayınları, 5. Baskı, İstanbul 1998, sf. 6-7-8)
3.5.2 Dış Faktörler
Vizyon Dışsal Faktörleri
Teknolojik, ekonomik ve siyasi değişimler
Küreselleşme ve yeni yönelimler
Günün koşulları ve uzun vade de artan rekabet ortamı
Hayal etme, analiz etme ve kuvvetli sezgiler
Vizyon savaşçıları ve liderler
Değişim ve dönüşümü etkileyen faktörler

(Thomas J. Peters , Robert H. Waterman Jr., Yönetme ve Yükselme Sanatı Mükemmeli Arayış, Altın Kitaplar Yayınevi, sf. 7-8 / 46-47-48)

3.6.Vizyon Süreci ve Uygulanması

3.6.1      Vizyon Bildirileri ve Vizyonun Yazılı Hale Getirilmesi

Vizyonların kuruluşların bir amaca odaklanmasını ve oraya doğru yönelme­sini sağlayan araçlardır. Vizyon olmadığında, insanlar yalnızca kısa vadeli amaçlar için bitip tükenmez bir zorlama altında çalıştıkları hissine kapılacaklar­dır. Kuruluş bir amaca odaklanmadığında, kendisini diğer işletmelerden ayıran bir uzmanlığa sahip olamamaktadır. Vizyon, çalışanların en önemli konulara odaklanmalarını sağlayarak, onları bir sürü verimsiz işler yapmaktan kurtar­maktadır (Lipton, 1997: 16).

Vizyon; hisler, inançlar, duygular ve tasvirlerle ilgilidir. Bunları kağıda dökmek oldukça zordur. Vizyonlar, etkili bir iletişim sağlayabilen lider kişiler tarafından söylendiğinde zorlayıcı hale gelmektedirler (Clemmer, 1996: 8). Vizyon, yüksek performansın başlangıcı ve kritik bir odak noktasıdır. Geleceğe ilişkin güçlü tasvirler, kuvvetli istekler ve inatla devam etmeye, pes etmemeye neden olmaktadırlar. Vizyonu zorunlu kılma ve açıkça anlatına, kişilerdeki is­tekleri güçlendirmektedir. İşte tüm bu nedenlerle, vizyonun yazılı bir şekilde çalışanlara bildirilmesi gerekmektedir. Bu bildirilerin nasıl olacağına ilişkin açıklamalara ise aşağıda yer verilmiştir.

Vizyonu olan bir çok kuruluş, bunu bir vizyon bildirisi ile dile getirmektedir. Bu bildiri, dört cümleden de oluşabilmektedir, beş sayfadan da. Konuşma dili ile yazılabileceği gibi, içerdiği noktaların alt alta listelenmesi şeklinde de yazı­labilmektedir. Bazı noktalarda çok kesin ve açık, bazı noktalarda belirsiz ve so­yut olabilmektedir.

Vizyon bildirisinin nasıl olması gerektiği konusunda kesin bir formül yoktur. Ancak, bir vizyon bildirisinin iki önemli özelliği vardır (Lipton, 1997: 16): Bi­rincisi; yöneticilerin amaçlar, hayaller, mücadeleler ve fikirlerden oluşan şekil­siz bir yığını bir bütün haline getirebilmelerine yardımcı olmaktır. Vizyon bildi­risi yaratma süreci sonunda, işletmenin vizyon sözlüğü de ortaya çıkmaktadır. İkincisi ise; bir anayasa, kaçamaklara olanak tanıyan bir toplumsal belge olma görevi üstlenmesidir.

Ortak bir vizyon bildirisi geliştirmek için çok düşünmek gerekmektedir. Ama yola çıktıktan sonra olağanüstü bir zaman ve enerji tasarrufu sağlandığı da görülmektedir. Sonuç, yalnızca bir vizyonun paylaşılması değildir. Bu süreç, hem lider/yöneticiyi hem de sürecin bir parçası olan diğer insanlarla ilişkilerini değiştirmekte, yaşam kalitesini yükseltmektedir,

Pek çok vizyon bildirisi stratejiler, hedefler, amaçlar, değerler, inanışlar, slo­ganlar vb.'nin bir karması olarak görülmektedir. Vizyon bildirileri kuvvetli, ha­tırlanmaya değer, teşvik edici, anlamlı ve kısa olmalıdırlar. Bunların bazıları, özellikle de yıllık raporlarda bulunanlar, çok sıkıcı, karmaşık, genel halk tara­fından anlaşılmayan ve akılda tutulamayacak derecede olup, açık değildirler. Tüm bunlara ek olarak, kelimeler tek başlarına mesajı gözümüzde canlandırma­ya yetmediğinden, çok nadir olarak uzun dönem için bir anlam ifade etmekte­dirler. 200'den fazla yönetici üzerinde yapılan bir araştırmada, bunların bazılarının işletmelerinin vizyonları hakkında hiçbir fikirleri olmadığı, bazılarınınsa vizyon kelimesinin anlamını bilse dahi aralarında fikir birliğinin olmadığı orta­ya çıkmıştır (Thornberry, 1997, s. 29). Bu da, etkili bir vizyon sürecinin olmadığının bir göstergesi olarak kabul edilebilmektedir, işletmelerin vizyonu ne açık ve anlaşılır, ne de hatırda tutulacak şekildedir.

Güçlü bir vizyon bildirisi, işletmelerin esas yeteneklerini, faaliyette bulun­dukları alanı, müşterileri ile özel ilişkilerini ve gideceği stratejik yönü tanımla­maya yardımcı olmaktadır. Vizyon bildirilerinden çıkarılan "stratejik durum tahlili" açık bir şekilde, stratejik planlama ve gün be gün yönetim kararlarının uygulanmasında kullanılmaktadır. Bölüm yöneticileri, vizyon bildirimi ile ilgili olarak çok gayretlidirler. Çünkü, böyle bir vizyon bildirimi, onların yönetimsel sezgilerinde esnek ve yenilikçi olmaları için açık bir yön vermektedir (Camillus vd., 1998: 22). Vizyon, yazılı olarak ortaya konulduğunda ve sürekliliği anlaşıl­dığında, insanların vizyona bağlılığı da artmaktadır

3.6.2        Vizyonu bir Gerçekliğe Dönüştürmek

Uygun zamanda ve tutarlı yönetim vizyonun gerçekleşmesi ve sürekliliğinin devamı için büyük önem taşır. Şirket için vizyon ve stratejik planlama genellikle üç yılı alır. Şirket için önemli hususlardan biri işi yenilemedir. Yenileme olmazsa liderler kendi vizyonlarının önünde engel teşkil edebilirler. Liderler engel durumuna geldiklerinde şirket hissedarları yeni bir lideri göreve getirmek için yönetim kurulu yoluyla sorumluluklarını sona erdirebilirler. Ayakta kalmak isteyen bir lider her zaman hedefi desteklemelidir. Bu konuyla ilgili bir şirkette yönetim kurulu başkanı şunları belirtmiştir. “Yenilenmenin amacı, bize bireyler ve dolayısıyla bir şirket olarak potansiyelimize ulaşmak alanı sağlayan bir kurumsal varlık olmaktadır. Yenileme başkalarına içtenlikle hizmet verme yoluyla gerçekleşir. Sadece kendini devam ettirmeye dayanan bir yöntemle sağlanması mümkün değildir. Yenileme içe dönük bir koruma olmaktan çok dışa dönük bir hizmettir. Yenileme herkesin sorunudur.”

Şirket vizyonunun başarısını belirlemede, ortak bir stratjik referans noktasının belirlenmesi, vizyon ve yapıyı birbirine uygun kılmak ve kültür ile vizyonu ilişkilendirmek sağlıklı olabilir. “Vizyonun yaşamsal işaretleri” Tregoe, Zimmerman, Smith ve Tobia tarafından şöyle belirtilmiştir:

Vizyonun başarısını gözlemek, kritik dönemdeki sorunların yönetimi, vizyonu zamana uygun tutmak. Çalışanlara sorumluluk ve yenilemeyi benimsetmek liderin görevidir. Vizyonun gerçekleşip gerçekleşmediğini görmek amacıyla üç aylık plan incelemeleri yapılır. Bu planla yönetim uygun kademelerini, plan ilerleyişinden sürekli haberdar edilir. İşletimini ve mali performans bütünleştirilir.Vizyonu gerçekliğe dönüştürmek için yıllık yenileme işlemi yapılır. Yıllık yenileme işlemi oldukça önemli bazı hedefleri yerine getirir. Bunlar;

• Baştaki plan formülasyonundan bu yana şirket çevrelerinde gerçekleşen değişimleri göz önüne almak ve bunlar üzerinde durmak
• Stratejik planın tekrar incelenip düzeltmeyi gerektiren öğeleri baştan yazmak.

Yıllık vizyon yenilenmesi için en uygun zamanın seçilmesi gerekir.

Vizyonu gerçekliğe dönüştürmek amacıyla liderler şu reçeteler sunulmuştur:

1.      Hedefiniz yararına çalışın. Liderlerin engeller haline gelmesi sıradışı bir durum değildir. Bunun sizin başınıza gelmesine izin vermeyin.

2.      Süresiz devam edecek olanlar listesine sorumluluk ve yenilemeyi de ekleyin. Önemli bir satış görüşmesi yapmak ya da bir üretim sorununu çözmek ilginç ve ödül kazandıran işler olabilir. Sorumluluk ve yenilemeyi benimsetmek daha önemli ve size ait işlerdir.

3.      Çalışanlarınızı güçlü bir anlaşılabilirlik sağlamak için üç aylık incelemeleri kullanın. Doğal olarak yeni vizyonlara karşı tedbirli olacak ve ona bağlanmadan önce vizyonun şirketi bir anda şirketler mezarlığına yollamayacağına dair kanıt bekleyeceklerdir.

4.      Plan gelişimini düzenli olarak inceleyin. İnsanlar sorumlu tutulmadıkça işler yürümez.

5.      Önemli iş sorunlarını zamanında tartışın ve çözün. Bunu şirket vizyonu ve destekleyici stratejik plan temlinde yapın.

6.     Bütçe ve stratejiyi aynı ortamda ele almaktan sakının. Bütçe kısa döneme aittir. Strateji uzun döneme aittir. Seçim yapmak zorunda bırakılan insanlar hemen her zaman kısa dönemi seçeceklerdir.

7.     Yıllık yenileme işlemini sıradanlık ve sıkıcılıktan uzak tutun. Her yıl yeni bir odak noktası oluşturun ve tema ile formatı değiştirin.

8.      Liderlik grubundan size dolaysız açık ve dürüst bilgi akışı sağlayın. Ortaya koyacağınız verileri bunların ötesinde geliştirin. Stratejik performans siciliniz içten veriler gerektirir ve gizli anket bunun için tamamen uygundur.

9.      Vizyonunuzun kararlılığını koruyun. Revizyon küçük ve seyrek olmalıdır. Yıllık inceleme vizyonunuzu başarma ve ona yeniden bir bağlılık duygusu kazanma performansınızı ayarlamanıza imkan tanıyacaktır.

10.  Yönetimde başarısızlığa izin vermeyin. Bunlar yalnızca yeni yöneticilerin  yanlışları değildir. Yanlışlıkta yöneticileri yerlerine atamış olan önceki liderin de payı vardır, hatta onların payları daha büyük olabilir.

3.6.3        Zaman İçinde Şirket Vizyonu ve Değerlerini Devam Ettirmek

Şirketler vizyonlarının, değerlerinin ya zaman içinde sürdürüldüğünü ya da başarısız olduklarını görürler. Şirketler bunun için rakiplerinin stratejik canlılığını incelemeli ve ona göre hareket etmelidir. Şirketler piyasadaki konumlarını değerlendirmeli, pazardaki paylarını takip etmelidir. Şirket AR-GE çalışmaları yapmalı ve bunun için mutlaka bütçe ayırmalıdır. Şirket bir kriz durumuyla karşılaştığında yeniden yapılanmaya girmelidir.

3.6.4        Vizyonu Geleneksel Stratejik Planlama ve Diğer Organizasyon Türleriyle Birleştirmek

Stratejik planlama vizyonu bir gerçekliğe dönüştürmek için amaçlı bir yönetim süreciyle planlama yönetimin temel görevlerindendir. Planlama aşamasından sonra, organize etme ve kontrol etme de bu görevlere dahildir. İşleri en başta organize etmeden planlama yapılmalıdır. Lider daima belli bir biçimde resmi ya da gayrı resmi olarak plan yapmalıdır.

Gayrı resmi olan planlamada belirsizlikler nedeniyle bazı zayıflıklar olabilir. Bu nedenle bu dikkate alınarak plan yapılmalıdır.

Yapılan stratejik planlamanın belirli amaçları vardır. Bunlar:

·        İşletmenin kararlarını geliştirmek

·        Otorite ve sorumluluğu dağıtmak

·        İletişimdir.

Stratejik planlamanın bir başka nedeni ise kaynakların doğru kullanımını, net bir stratejik yoğunlaşma yaratmak ve yönetim bağlılığını geliştirmektir. Stratejik planlama esnasında liderin bazı görevleri vardır. Bunlar, şirket değerlerini, misyon ve uzun dönem hedeflerinin tamamını oluşturmak veya yenilemek, şirkete ait malı uygulama planlarının şirket birimleri düzeyinde geliştirilmesini sağlamak ve şirket sorunlarını, fırsat ve tehditlerini temel şirket vizyonu ve uygulama planı ile çözümlemektir.

Şirket planlarını, hedeflerini ve politikalrını oluşturmak şirketin en temel ve en önemli görevidir. Şirket yöneticileri yukarıda yazılan görevler dışında birçok işi yardımcılarına havale edebilir.ancak şirketin geleceğinin oluşturulması ve planlanması işinin sorumluluğunu kendinde tutar. Yönetici vizyon belirlemede olduğu gibi stratejik planlamada da sorumluluğun sahibidir.

3.6.5        Vizyon ve  Personel Güçlendirme

İşletmenin tüm kademelerinde vizyona ihtiyaç vardır. Bu sorumluluk her bir birim liderinindir. Vizyon, otomatik olarak hiyerarşi kademelerinde aşağıya doğru inmemektedir; hiyerarşinin her bir kademesinde vizyonun, o kademenin lideri tarafından kendisine ve çalışanlarına ne ifade ettiğinin gözden geçirilmesi, gerekli eklemelerin yapılması gerekmektedir. Eğer, üst kademelerden gelen viz­yon karmaşık ve belirsiz ise, yani açık değilse, o bölüm lideri için vizyonun açı­ğa kavuşturulması ve birim vizyonunun ana misyona odaklaştırılması son dere­ce önemlidir.

İşte bu aşamada, personel güçlendirme (empowerment) yaklaşımına deği­nilmeden geçilemez. Bu terim öyle bir vizyonu ifade etmektedir ki, alt kade­melerde çalışan personelin de, işletmedeki etkilerinin fazlalaşmasını ve bu felse­fenin işletmeye adapte edilmesini içermektedir. Edwards Deming tarafından ortaya atılan "Toplam Kalite Yönetimi Sistemi" de bunun bir uygulaması sayı­labilir. Tom Peters'in "Katılımcı Yönetim" uygulamaları da, karar verme otori­tesinin mümkün olduğunca işletmenin en alt kademelerine indirilmesini vurgu­lamıştır (Vaill, 1990:26-27).

Fakat, gerçekte personel güçlendirme ne anlama gelmektedir? İşletmenin alt kademelerinde çalışanların vizyonu içerisinde bu kavram ne ifade etmektedir?

İşletmenin hiyerarşisinin çeşitli düzeyleri arasındaki ilişkilerde bu kelime nasıl bir vizyonu ifade etmektedir?

Personel güçlendirme, günümüzde sıkça kullanılan bir kavramdır. Maalesef pek çok kişi bu kelimeyi ifade ettiği gerçek anlamı bilmeden kullanmaktadır. Yönetim literatürü ile ilgili olan bazı kişiler de onu yetki göçerimi olarak anla­maktadırlar. Oysaki, diğer bazı katı yöneticiler, yetkinin göçerilebileceğini an­cak sorumluluğun göçerilemeyeceğini ifade etmektedirler. Onlara göre personel güçlendirme, resmi görevlerin işletmenin bir düzeyinden diğerine geçmesidir. Yetki göçerimi personel güçlendirme değildir; fakat personel güçlendirme iyi bir yetki devri gerektirmektedir.

Personel güçlendirmenin anlamı, çalışanlara yapacağı işi seçme hakkı ver­mek ve bu işi yaparken yaratıcı olmaya ihtiyaç duymalarını sağlamaktır. Bunun anlamı, çalışanların daha önce hiç denenmemiş olsa bile, yeni fikirler denemele­rine izin vermektir. Bu, onların cezalandırılma korkusu olmaksızın, meslekle­rinde başarısız olma ve çeşitli denemeler yapmalarına izin verme anlamına gel­mektedir. Öyle ise, personel güçlendirme anlayışında deneme esastır (Business Horizons, 1994; 4),

Personel güçlendirme, Özellikle işbirliği, paylaşma ve birlikte çalışma yolu ile karşılıklı güvene ve inanca dayalı olarak, çalışanların kendi faaliyet alanla­rında karar vermelerine izin veren bir anlayıştır. Personel güçlendirme kavra­mında, işi fiilen yapan kişinin o işle ilgili tüm kararları verebilmesi ve bunun için yetiştirilmesi anlayışı vardır. Araştırmalar, personel güçlendirme anlayışının işletmenin genelinde ödül, bilgi ve güç dağıtımını gerçek anlamda uygulayan işletmelerde kullanıldığını göstermektedir.

Geleneksel kontrole dayalı yönetim sisteminin, yüksek performansa ulaşmak için kaldırıldığı işletmelerde de bu anlayıştan yararlanılmaktadır. Örneğin; Motorola firmasında bu şekilde güçlen­dirilen takımlar yeni çalışanların eğitimi, bütçe yöntemi ve geliştirilmesi, rutin bakım ve malzeme tedariki gibi alanlarda bu yetkilerini kullanmaktadırlar (Özgen ve Türk, 1997; 77-78).

Personel güçlendirme, sadece işletme içindeki hiyerarşik seviyede değil, da­ha çok kişisel ilerleme, kendi kendine bilgi edinme, daha fazla güven ve kendi çevresinde daha güçlü bir yetenek kazanma süreci olarak da bilinmektedir. Bu anlayış, kişilerin yaratıcılığını ve enerjisini ortaya çıkarması bakımından da önem arz etmektedir. Ayrıca, iş dünyasında karşılaşılan sorunlarla baş etmede kullanılan düşünme, hissetme, sezme ve algılama olmak üzere dört temel unsuru da içinde taşımaktadır (Özgen ve Türk, 1997: 79). Bu dört temel unsur, kısaca çalışanların vizyon sahibi olmaları anlamı taşımaktadır. Çünkü, vizyon sahibi olan çalışanlar ileriyi daha iyi görebilecek, düşünebilecek, sezebilecek ve algı­layabilecek, işlerinde de buna göre kararlar alabileceklerdir. Vaill (1990: 26-27) de, personel güçlendirmeyi önemli bir vizyon olarak görmektedir. Personel güçlendirme, liderin izleyicilerinin hedefleri yerine getirmede ve vizyonu ger­çekleştirmede kendilerinin birer araç olduğunu fark etmeleri ile ortaya çıkmak­tadır. Bu aynı zamanda, izleyicilerin kendilerine güvenmelerini de sağlamakta­dır.

Personel güçlendirme, işletmenin alt kademe çalışanlarının kendilerinden misyon adına sadakate ve iyi kişisel teşebbüslere öncelik vermeleri beklendi­ğinde ortaya çıkmaktadır (Vaill, 1990: 27). Hatta bu kişisel teşebbüs, normal so­rumluluk sınırlarını aşsa ve eğer bir hataya -hatta ciddi bir hataya- yol açsa bile çalışanlar şunu bilmektedirler; istekleri dışında yaptıkları bir hatadan dolayı keyfi olarak cezalandırılmayacaklardır. Başka bir ifade ile, bu tanım vizyonun şu şekilde ifade edilmesini desteklemektedir: "Yapılması gereken bir şey gör­düğün zaman onu yap! Bir işin sana söylenmesini bekleme, problemleri halının altına süpürme, bunun için bir başkasını suçlama" (Vaill, 1990: 27).

3.6.6       Vizyon ve Kültür

Bir vizyon bildirisi, daha çok işletmedeki kültürel yapıyı, kültürel birlik ve bağlılık kavramlarını eşsiz kılmak ve çalışanların motivasyonunu sağlamak üze­re düzenlenmektedir. Bu anlamda kullanılabilecek alternatif kelimeler ise, "de­ğerler", "inançlar", "davranış kuralları", "idealler" ve "hayalleri” içermektedir. Tüm bunlar da, aslında işletmenin nasıl bir ahlaka ve değer yapısına sahip oldu­ğunu göstermektedir. Bu kavramlar ileride kapsamlı olarak anlatılacaktır. İşte, vizyon bildirileri bu tür kültürel değerleri de içine almaktadır (Maznevski v.d., 1993: 140).

Bir lider, işletmede geliştirilmiş ve yayılmış olan kültürel davranış ve de­ğerleri de anlamalıdır. Vizyon ve kültür bir işletmeyi eşsiz kılan değerlerdir ve bunlar kont­rol atında olmalıdır. Kısa bir geçmişi olan genç bir işletmede, bir lider vizyonu kültürü şekillendirmede kullanmalıdır. Uzun bir geçmişi olan işletmelerde, bir vizyon daha çok örgüt kültürünün yerleştirilmesini sağlayacaktır. (Dilenschnelder, 1992:26).

Bir işletmede kültürün değişmesi oldukça yavaş olabilmektedir. Ancak, viz­yon bir değişim aracı olarak kullanıldığında değişimin hızı da artacaktır. Deği­şime ayak uyduramayan işletmelerde ve bu işletmelerin liderlerinde görülen ortak özellik, zamanı iyi kullanamamaları nedeni ile dünyadaki değişimlere ayak uydurmakta gösterdikleri başarısızlıktır. Bu işletme ve kişiler geleceği görmeye çalışmamaktadırlar. Vizyon sahibi olmadıkları için de, geleceğe hazırlık yapmaları imkansız hale gelmektedir.

Örgüt kültürü konusundaki hemen tüm çalışmalar, başarılı firmaların işle­yişlerini, bunların oluşturdukları yönetim felsefesini ve kültürlerini incelemiş hangi davranışların bu başarıda etkili olduklarını ortaya koymaya çalışmıştır. Bunlar arasında Cem Kozlu'nun Türk firmaları arasında yaptığı bir araştırmada başarılı firmaların birbirlerinden çok farklı, hatta birbirlerine zıt yönetim felse­feleri olduğu görülmektedir. Bu da, örgüt kültürünün firmaya has bir olgu oldu­ğuna işaret etmektedir. Bu araştırmalar, başarılı işletmelerin yönetim felsefele­rini ve kültürlerini inceleyerek, ne tür davranışların onları başarıya götürdüğünü ortaya çıkarmaya çalışmaktadır. Bu tür işletmelerin yönetim biçimleri, yönetim felsefeleri, davranış biçimleri ve kültürleri öğrenilirse, bunlar başka işletmelere de uyarlanabilecektir (Üçok, 1989: 309).

Örgüt kültürünün birtakım unsurları olduğuna ilişkin görüşler bulunmakta­dır. Bunlardan en yaygın olanı aşağıdakilerdir (Özdevecioğlu, 1995: 125): Çalı­şanlar arası ortak inanç ve fikirler; işletmelerde liderlerin veya kahramanların varlığı; seremoni sayılabilecek birtakım tören ve hareketler; işletmelerde anla­tılan öykü, masal ve efsaneler. Kısaca, örgüt kültürü örgütlerin etkinliğinde rol oynamaktadır. Çünkü kültür, işletmeye rekabet avantajı sağlamakta, örgüt yapı­sının çalışma şeklini iyileştirmekte; Örgüt menfaatlerini takip etmede çalışanla­rın motivasyonunu artırmaktadır (Jones, 1995: 202).

Örgüt kültürünün oluşturulmasında liderin çok önemli bir rolü vardır. Örgüt kültürü, işletmenin yapısı gibi bireylerin davranışlarını yönlendiren bir güçtür. Bu yüzden, her şeyden önce örgütsel kültür özelliklerinin yeterli olması, sonra da işletme üyelerinin örgüt kültürü ile uyum sağlaması ve böyle bir uyum orta­mının yaratılması gerekmektedir. Örgütün üst düzey lider/yöneticileri öncelikle, o örgütün üyeleri tarafından paylaşılmasını istediği değerler, tutum ve normları belirlemeli ve örgüt kültürünün değiştirilmesi gerekiyorsa bu konuda esnekliğe sahip olabilmelidir. Ayrıca, bir örgüt kültürü geliştirmede toplumun sahip olduğu değerler, inançlar, tutumlar göz ardı edilmemeli, toplumun kültürü ile örgü­tün kültürü özdeşleştirilmelidir. Tıpkı Japon işletmelerinde olduğu gibi... İşlet­menin lider/yöneticileri için de önemli olan, örgütü oluşturan ve farklı değerlere sahip olan çalışanlarının, bu değerlerini uzlaşma yolu ile örgütün yararına kullanabilmesidir. Böylece, bu farklı görüş ve davranışlardan ya uzlaşma yolu ile ya da seçim yolu ile en uygun olanlarının bulunmasıdır. İşletmenin başarıya ulaşmasının yolu budur.

Standart vizyon ve misyon bildirilerinde örgüt kültürüne ilişkin öğelere rastlanmaktadır. Misyon bildirisinin tek başına etkili olmamasının nedeni de budur. Eğer vizyon bildirisi amaç ile strateji dışında bir şey içermiyorsa, bir yö­netim aracı olarak vizyonun değeri azdır. Amaç ve strateji; harekete, politikalara ve işe ilişkin davranış modellerine dönüşmedikçe, performansı artırma görevini yerine getirememektedir. İnsanlar, arzu edilen kültürü, amacı ve stratejiyi des­tekleyen değerleri anladığı zaman, kendilerinden ne beklendiğini bilebilmekte­dirler (Lıpton, 1996,  88).

Kültür ve vizyon birbirlerine bağlıdır. Bazen kültürler vizyonu sınırlar, ba­zen de yanlış bir vizyon çalışanların moralini bozar ve sağlıklı bir örgüt kültü­rünü zayıflatabilir. Kültür ve vizyon birbiri ile uyumlu olduğu zamansa adeta bir büyü oluşmaktadır. Fakat, maalesef çok nadiren kültür ve vizyonun birbiri ile mükemmel bir uyum sağladığı görülmektedir (Dilenschnelder, 1992; 29).

4.         MİSYON

Geliştirilen bir vizyonun, toplumun/örgütün tüm üyeleri tarafından paylaşılması; açıklanarak iletilmesine bağlıdır. Açıklama,sürecin ilk aşaması vizyonun açık,somut ve özgül bir biçimde tanımlanarak açıklanabilir hale getirilmesidir. Diğer bir değişle,vizyonun üyelerin kolayca anlayabilecekleri kadar yalın,kendi rol,görev ve sorumluluklarına uygulayabilecekleri kadar işlevsel, daha geniş,daha derin,daha üst düzeyde ortak bir duygunun,düşüncenin,eylemin bir parçası olabilecekleri kadar bütüncül bir anlayışla yeniden tanımlanmasıdır.Bu tanımlama sonucunda ortaya çıkan,anlaşılan,paylaşılan sonuç, Misyondur. Vizyon peşine düşülen bir hayal; misyon ise, bu hayale kavuşmak için özelleştirilmiş ve başarılması gereken bir amaçtır ( Prof. Dr. Ömer DİNÇER, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yayınları, 5. Baskı, İstanbul 1998, sf. 6-7-8)

4.1          Misyonun Tanımı

Misyon, kelime anlamı itibariyle, bir kişi veya topluluğun üstlendiği özel görev demektir (Dinçer, s.10). Misyon, işletmenin niçin var olduğunu ve ne yapmak istediğini göstermektedir. Her işletme yazılı olsun veya olmasın bir felsefe veya misyona sahiptir. Misyon, herhangi bir örgütün varoluş nedenidir ve onun stratejik amaçlarını nasıl gerçekleştireceğini belirleyen çerçeveyi oluşturmaktadır. Misyon, işletmenin uzun dönemli vizyonunu, ne olmak istediği ve kimlere hizmet vermek istediğine ilişkin olarak tanımlamaktadır. Misyon, işletmenin kendisini tanımlaması ile ilgilidir. İşletmenin faaliyette bulunduğu pazar, hizmetleri, fonksiyonları veya faaliyetleri bu tanımlamanın temel unsurlarını oluşturmaktadır. Tanımlanmış bir misyona sahip olan bir işletmede, çalışanlar ne için, nasıl ve ne şekilde çalışacaklarını daha iyi kavrayacaklardır. Bu da onların gelecekte yapacakları işlerde daha başarılı olmalarını sağlayacaktır. (Doğan, s.188.)

         

Stratejik yönetim modelinde, misyon tanımı genel bir çerçeve içinde verilmektedir. Buna göre misyon; organizasyonun ne yaptığı ve ilerde nerede olmak istediği, diğer bir değişle organizasyonun stratejik niyetidir. Şirketlerin misyonu; net, geleceğe yönelik, üst yönetimin inancını simgeleyen, ulaşılması güç ve bir slogan niteliğinde olmalı, hayali, dünyayı kurtarmaya yönelik, belirsiz ve çok uzun olmamalıdır. Misyon tanımına örnekler aşağıda görülmektedir;

"Döküman şirketi olmak "   Xerox

"Uçmak ve hizmet etmek"   British Airways

"Otomotiv sektöründe, pazar payı ve teknolojiyi geliştirerek Avrupa’da ilk üç sırada yer almak"

" Türkiye’nin en büyük otomobil üreticisi olmak"

Misyon belirlenirken şirketler kendi kendilerini sorgulamalıdırlar, bunun için de aşağıdaki sorulara cevap verilmesi gerekir;

- Müşterilerimiz kimlerdir, ve bizden ne beklemektedirler?

- Kuvvetli ve zayıf yönlerimiz nelerdir?

- İçinde bulunduğumuz pazarın durumu nedir?

- Pazar içinde nerede bulunmak istiyoruz?

- Rakiplerimiz pazar içinde nerede bulunuyorlar?

Misyon, bir organizasyonun var olma nedeni, tanımı, karakteristikleri olarak açıklanmaktadır. Diğer bir deyişle, bir kuruluşu, benzerlerinden ayırt eden bir ifadedir. Örneğin bir tıp okulunun misyonu, "iyi doktorlar yetiştirmek" olabilir. Kar amacı güden bir kuruluş için misyon, "hissedarlar için karlılığı artırmak" olabilir. İlk bakışta misyon ile hedeflerin üst üste geldiği düşünülebilir, fakat bir organizasyonun misyonu, hedeflerinden farklıdır. Misyon organizasyonun varolma nedeni olurken, ilk hedefler, başarmak istenilen amaçlardır ve genellikle sayısal olarak ifade edilirler. Misyon ise daha çok kavramsaldır.

4.2       Misyonun Özellikleri

Misyon ifadeleri organizasyonun varolma sebebini tanımlamalı ve dört temel - Biz kimiz, ne yapmaktayız, kimin için yapmaktayız ve niçin yapmaktayız?- soruya cevap üretmelidir. (sba.com, 1998:2) Etkin bir misyon ifadesi spesifik, ulaşılabilir ve motive edici niteliklere sahip olmalıdır. Yalın ve kısa, akılda kalıcı bir ifade olarak formüle edilmelidir. Böylece kimin ve neyin önemli olduğu konusunda net bir mesajın organizasyona iletilmesi mümkün olmaktadır. Misyonun başarılı şekilde gerçekleştirilmesi tüm organizasyona yayılımının sağlanmasına bağlıdır. (Babich,1995:3)

 Organizasyonun hedefleri ve amaçları, onun misyonunda açık ve net bir şekilde ifade edilmelidir. Geleneksel şirketler  misyonlarını  ürettikleri ürüne göre ya da kullandıkları teknolojiye göre tanımlarlar. “Misyonumuz telefon üretimi yapmaktır”,”misyonumuz kimyasal işlemler yapmaktır” gibi. Ama günümüzde bu ifade tarzları kullanılmamaktadır, bunun yerine misyonda müşteri gereksinimlerine cevap verecek olan ifadeler kullanılır.”misyonumuz iletişim aracı üretmektir” gibi. Şirket hedeflerini çok genel yada çok dar ifadelerle açıklamamalıdır. Kurşun kalem üretimi yapan bir firmanın misyonunu “iletişim aracı üretmek” şeklinde açıklaması çok genel bir ifadedir. Hedefler ölçülebilir,zamana bağlı ve somut olmalıdır, buna bağlı olarak misyonun da spesifik ve somut olması, şirketin hedeflerinin daha iyi anlaşılmasını ve benimsenmesini sağlar.

Misyon örgüte özgüdür ve özeldir. Firmada çalışanların hepsiyle ilgilidir. Misyon uzun dönemli bir amaçtır. Paylaşılan ortak değer ve inançlardır. Misyon hiçbir zaman ortadan kalkmaz ve ulaşılamaz. Misyon işletmenin içine değil dışına yöneliktir. Örgüt misyonu nicelikle ilgili değil, nitelikle ilgili bir değerdir. (Prof. Dr. Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, İşletme Yönetimine Giriş (İz Yayınları, İstanbul 1995), sf. 43

4.3          Misyonun Kapsamı

Hedef kitle ve piyasa coğrafik alanda değerlendirme, büyüme, karlılık ve süreklilik konusundaki düşünceleri, işletmenin genel felsefesi ve iş yapma felsefesi, genel olarak vermek istediği imaj, işletmenin kendisinin nasıl gördüğü kullanılacak temel teknolojiler, hangi müşteri kitlesi ve pazara hizmet sunulacağı.

İşletmelerin bu hususları içeren bir açıklama yapmaları ayrıca bunu yazılı hale getirerek, başta kendi personeli olmak üzere tüm ilgililere dağıtmalarına gerek vardır. Bunun nedenleri:

·       Misyon açıklaması işletmelerin toplumdaki imajını belirlemektedir.

·   Varlık nedenini yazılı hale getirerek açıklayan bir işletmenin tüm personeli neyi neden yaptıklarını daha iyi anlamakta, insiyatif kullanabilmekte ve kendi kişisel yeteneklerini işletmeye nasıl katkıda bulunabileceğine daha iyi karar verebilmektedir.

·     Misyon açıklandığı ve özellikle üst kademe yönetim tarafından benimsendiği durumlarda işletmelerin gereksiz büyümeleri ve ilgisiz sektörlere girmeleri önlenmektedir.

·Misyon açıklamaları motivasyon ve ekip çalışmasına ortam hazırlar.

Bir misyonun en önemli fonksiyonu işletmedeki tüm çalışanlara ortak bir istikamet vermesidir. İşletme herkese gurur verecek hangi işi yapmaktadır? Faaliyete geçildikten on veya yirmi yıl sonra, geriye bakıldığı zaman, üyelerde en büyük doyumu sağlayacak değer nedir? gibi sorulara cevap verilerek ortaya konulacak ve gurur kaynağı olacak bir değer, örgütün misyonunu oluşturur. Hizmet yönelişi olmak, üretim yönelişi olmak, maliyet yönelişi olmak, kalite yönelişi olmak vs birer misyon alanlarıdır. Misyon alanları içinde ele alınabilecek bazı değerler şunlardır;

İnsanların insan olarak önemli olma inancı, en iyi olma inancı, işin en iyi şekilde yapılabilmesi için ayrıntılarında önemli olduğu inancı.

4

4          Misyonu Etkileyen Faktörler

4.4.1        Misyonun İçsel Faktörleri

• Yönetim etkinliği
• Strateji
• Örgüt yapısı
• Yönetim etkinliği
• Merkez otorite

(Thomas J. Peters , Robert H. Waterman Jr., Yönetme ve Yükselme Sanatı Mükemmeli Arayış, Altın Kitaplar Yayınevi, sf. 7-8 / 46-47-48)

Özerk ve girişimcilik, müşteriye yakın olmak, Pazar odaklığı, kalitede öncü olmak.

4.5          Misyon Süreci

Misyonun ortaya konulmasında,vizyonun geliştirilmesine benzer bir sürecin izlenmesi önerilebilir.Sürecin,aşağıdaki adımlarda açıklamak olasıdır:

a)    Ben düşüncesinden,biz düşüncesine ulaşmak.Misyonu ortaya koymanın ilk adımıdır.

 b)   Bugünkü ve gelecekteki “biz”i  tanımlama-liderin bugün var olan ve gelecekteki var olması istenilen haliyle toplumunu/örgütünü ifade etmesidir.Bu ifade “ Biz kimiz? “ “Neyiz?” “Ne yapıyoruz” “En yeterli,en iddialı olduğumuz alan nedir?” sorularına verilen yanıtlarla açıklanmalıdır.

c)   Gelecekteki “ biz” in  nasıl başarılacağını açıklama,çekirdek misyonda tanımlanan stratejik amaçlara ulaşmada,daha özel hedefler ortaya koymayı ifade etmektedir.Bu da toplumun/örgütün çekirdek misyonunun gerçekleştirilmesinde kritik rol oynayacak önemli ve öncelikli alanları belirlemeyi,bu alanlarla ilgili hedeflere dönüştürmeyi gerektirir.Çoğu kez bu alanlar,toplumu ya da örgütü ayakta tutar,varlığını sürdürmesine en önemli katkıyı sağlar.

d)   Gelecekteki bizin başarılması için içsel gelişme stratejileri belirleme,gelişme stratejilerinin belirlenmesinde öncelikler toplumun/örgütün yetersiz,sorunlu alanlarına verilmelidir.

Hemen her toplumda her örgütte yetersiz,sorunlu misyona engel oluşturan alanlar olabilir.

Bu aşamaların sonunda,yukarıda verilen 4 adım bütünleştirilerek;ortaya kapsamlı misyon konulabilir.

4.6          Vizyon ve Misyon Kavramları Arasındaki Farklılıklar

Anlamları en çok karıştırılan kavramlardan ikisi misyon ve vizyon kavramlarıdır. Gerçekte bu iki kavram birbirinden çok farklı anlamlar taşır. (Dinçer, s. 9.)  Bir işletmenin vizyonu ve misyonu aynı ya da benzer olabilmektedir. Ancak, vizyon ve misyon tam anlamıyla benzer kavramlar değildir. Vizyon, gelecekte, şimdi varolan konumdan daha iyi bir konumu anlatırken; misyon, şu andaki durumu anlatmaktadır. Bir vizyon başarıldığında, yeni bir vizyon geliştirilmesine ihtiyaç vardır. Bir misyonsa uzun süreler aynı kalabilecektir. Vizyon, kuruluşlardaki insanları geleceğe yönlendirmekte tek başına yeterli olmamaktadır. İnsanların amacı ya da misyonu anlamaları gerekmektedir. Misyon, “varoluş nedenini açıklayan, amacı net bir şekilde ortaya koyan bir ifadedir” ve “niçin?” sorusuna cevap vermektedir.

Vizyon, işletme amaçları ile çok yakından ilişkilidir. Misyon ise davranış biçimi ile ilgilidir. Vizyon, bir gelecek görüşünün yanında, işletmeyi ve onun faaliyette bulunmasını sağlayan kişilerin hislerini de ifade etmektedir. İşletmenin niçin var olduğu ve ne yapmayı tasarladığının en sade ifadesi ise “misyon”dur. “Misyon”un insan tarafı ve dünyada misyonlar arasındaki farklılıklar “vizyon” olarak adlandırılacaktır. Öyle ise, vizyon olmadan misyon olmaz; misyon olmadan da gerçekleştirilmesi öngörülen hedefe yani vizyona ulaşılamaz.

5.         AMAÇ, HEDEF VE DEĞERLER

5.1          Amaçlar

Misyon, vizyon ve değerlerin tanımı yapıldıktan sonra sıra, daha net olan amaçların belirlenmesine gelir. Amaçlar, organizasyonun misyonunu gerçekleştirilmesi için konan zamanla sınırlı ölçülebilir hedeflerdir. Bu hedefler tanımlanan stratejiler doğrultusunda gerçekleştirilmektedir.

Amaç, bir işletmenin gelecekte ulaşmayı düşündüğü durumu ifade eder. Amaçlar strateji oluşumuna temel teşkil eder. Strateji ve misyon amaçların gerçekleştirilmesinde bir araç konumundadır.  Amaçlar, işletmelerin erişmeye çalıştığı uzun dönemli genel sonuçlar olarak tanımlanabilir.

 İşletmede amaçların oluşturulması üst yönetiminin görevidir. Genel Müdür ve Yönetim Kurulu işletmenin hangi amaçları gerçekleştirmek için faaliyette bulunacağına karar verirler. Bu aşamada, tüm işletmelerin bir amacı gerçekleştirmek için kuruldukları gibi çalışanların da bir amacı olduğu unutulmamalıdır. Bu nedenle toplam kalite yönetiminin başarılı olabilmesi için işletmenin amaçları oluşturulurken, işletmede çalışan ve işletmeyle ilişkisi olan herkesin amaçları arasında bir dengenin kurulmasına özen gösterilmelidir.

5.2              Hedefler

Hedefler ise amaçlara erişmek için gerekli olan kısa dönemli aşama durumlarını oluşturur.. Ayrıca hedefler daha açık ve ölçülebilir özellik taşır. ( Eren, s.8.) Amaçlar soyut olabilir fakat kesinlikle hedeflerin somut ve rakamsal olması gerekmektedir.

Hedefler kurumun uzun dönemdeki yönelimini ve başarmak istediklerini belirlemektedir. Kurumlar değerlerle anlayış ve kavrayışlarını, misyonu ile bağlılıklarını, hedeflerle bağlılığın yönünü ortaya koymaktadır. Dolayısıyla hedefler misyon ve değerlerden doğmaktadır. Hedeflerin diğer bir özelliği de strateji ve yaklaşımlara dönüşebilecek niteliğe sahip olmasıdır.

Bu kapsamda hedefler, vizyonun hayata geçirilmesi için, değerler ve misyonda ifadesini bulan arzuyu, bugünkü strateji ve yaklaşımlarla ilişkilendirmektedir.

Hedefler çalışanlara ve diğer paydaşlara değişimi yakalatmalı, basit, etkili, kapsamlı, net ve çok yönlü olmalı, çalışanları bir konuya yoğunlaştırmalıdır. Bu anlamda hedefler, kurumun değerlerine ve misyonuna odaklaşmalı, sabit niceliksel amaç içermemeli, vizyonun daha açık ifadesini oluşturmalıdır.

Hedeflerin gerçekleştirilmesi tarafların sahiplenme ve bağlılığına bağlıdır. Bağlılığın garantisi katılım olduğundan, hedef belirleme sorumluluğu öncelikle liderlik grubuyla paylaşılmalı, sonra diğer çalışanlar ve paydaşlarla birlikte tartışılmalıdır.

Hedefler, “şirket neyi başarmaya kararlıdır?” sorusunu cevaplar ve uzun dönemde şirketin yönünü tayin eder. Hedefler misyon ve değerlerden doğmalı ve bunlar üzerinde gelişmelidir. Drucker, bir şirketin amacının ve misyonunun hedeflere dönüştürülmesi gerektiğini ifade etmektedir. Aksi takdirde, bunlar hiçbir zaman ulaşılamayacak iyi düşünceler olarak kalacaktır. Drucker hedefler konusunda şunları söylemektedir:

·      İş kolu ne ise ondan türetilmelidir.

·  Soyutlamalar değildirler.

·        Özgür hedeflere ve özgür belirlemelere dönüştürülebilir nitelikte olmalıdırlar.

·        Kaynakların ve çabaların mümkün bir derişimini yakalamalıdırlar.

·     Tek yerine, çok yönlü olmalıdırlar. Bir işi yönetmek, çeşitli ihtiyaçları ve hedefleri belirlemektir.

·        Şirketin ayakta durmasının bağlı olduğu tüm alanlarda bunlara ihtiyaç vardır.

 Hedeflerin Önceliği: Hedeflerin önceliği, hala üzerinde durulması gereken bir konudur. Liderler hedefleri için bir öncelik sistemi ortaya koymazlarsa, yönetimlerindeki çalışanlar bunu yapmayacaktır. Hedeflerin daima öncelik sırasına konması gerekmez. Bazı şirketler hedeflerinin önem bakımından eşit veya dengelenmiş olduğunu söyleyebilirler. Ancak hedefler, çeşitli birleşenlere sunulduklarında etkili bir mantığın kurulabilmesine olanak tanıyacak biçimde sıralanmalıdırlar. İnsanlar o sayede hedefleri anlayabilir ve kendi aralarındaki ilişkilerine bağlı kalabilirler.

5.3.          Şirketin hedef ve amaçlarının desteklenmesi:


Şirketin misyonu, her bir yönetim kademesinin katkılarıyla ulaşılacak hedef ve amaçlarla desteklenmelidir. Tüm yöneticiler bu amaçlara ulaşmak için kendi amaçlarını belirlemelidirler. Örnek olarak İnternational Minerals and Chemical Corporation ‘ı düşünelim: Bu firmanın faaliyetlerinden bir tanesi de gübre üretimidir. Bu üretim bölümü misyonunu “gübre üretmek” şeklinde ifade etmek yerine müşteri isteklerini de dikkate alarak “tarımsal verimliliği arttırmak” diye ifade etmiştir. Bu ifade bir dizi amacı da- iş amaçları(business objectives), pazarlama amaçları(marekting objectives), pazarlama stratejileri(marketing strategies)-beraberinde getirir. Buna göre tarımsal verimliliği arttırmak için daha yüksek verimliliğe sahip olan yeni gübreler araştırılmalıdır. Bu araştırmayı yapabilmek için karın arttırılması ve bu kardan araştırmaya pay ayrılması gerekir. Buna göre iş amaçlarını yeni gübreleri araştırmak ve karı arttırmak oluşturur. Şirket karının arttırılması ya satış hacmini arttırarak yada maliyetleri azaltarak gerçekleştirilir. Maliyetler, işlem sırasında meydana gelen israfları ortadan kaldırmak için geliştirilen maliyet azaltma yöntemleriyle azaltılabilir. Satış hacminin arttırılması ise ürünün pazar payını arttırarak yada yeni ürünlerle yeni pazarlara girerek sağlanabilir. Bunlar da şirketin pazarlama amaçlarını oluşturur. Şirketin saydığımız bu pazarlama amaçlarına ulaşması için pazarlama stratejisi geliştirmesi gerekir. Şirket ürünün Pazar payını yükseltmek için promosyonlar düzenleyebilir, böylece ürünün tüketiciler tarafından fark edilmesini sağlar. Firma yeni pazarlara girmek için indirimli fiyatlar uygulayabilir, yeni ürünlerle daha fazla tüketici grubuna hitap edeceği için satış hacmini arttırabilir. Böylece şirketin amaçları birçok spesifik amaçlara dönüştürülmüş olur. Öte yandan amaçlar spesifik,somut ve zamana bağlı olmalıdır.”Amacımız Pazar payımızı yükseltmektir” ifadesinin yerine “amacımız Pazar payımızı 2.yılın sonunda %15 daha arttırmaktır” ifadesi daha etkilidir.








Bugün pek çok kimse Westinghouse'un tam olarak hangi alanda faaliyet gösterdiğini bilmemektedir. Çünkü pek çok sahada iş yapmış fakat nerede olmak istediğini tam olarak belirlemediği için hiçbirinde tam olarak kendini gösterememiştir. Fakat General Electric, pek çok alanda faaliyet göstermesine karşılık, belli ve iyi tanımlanmış bir misyon ve vizyonu olduğu için iyi ve etkin stratejiler geliştirerek bütün iş kollarında  başarıya ulaşmış ye Westinghouse'un önüne geçmiştir. Misyon, vizyon ve değerler pek çok şirkette üst yönetim tarafından belirlenmekte ve kağıt üzerinde kalmaktadır. Çalışanlarla paylaşılmadığı için de yapılan faaliyetlerin misyon, vizyon ve değerlerle çatıştığı görülmektedir. Hatta pek çok şirket sadece modaya uymak için bu tanımları yapmakta yada şirketle hiç ilgisi olmayan çeşitli danışmanlık şirketlerine yaptırtarak olaya ne kadar ciddi yaklaştıklarını göstermektedirler.






6.1.          Basmakalıp Vizyon ve Misyonlar Yerine Organizasyona Rekabetçi Avantaj Sağlayacak Paylaşılan Misyon ve Vizyonlar Geliştirmek:


Geliştirilen vizyon ve misyonların neredeyse birbirinin aynı olan basmakalıp ifadelerden oluştuğu gözlenmektedir. Oysa rekabetçi bir pozisyon işletmenin ya rakiplerinden farklı birşey yapması yada rakiplerinin de yapmakta olduğu bir şeyi farklı olarak yapmasından doğmaktadır. Bir organizasyon kendini ancak rakiplerinden farklılaşarak koruyabilmektedir. (Porter, 1996:62) Başarılı bir şirket stratejisi organizasyonun sahip olduğu kaynaklarını rakiplerinden nasıl farklılaştıracağına ilişkin bir vizyonla başlamalı ve bu vizyona nasıl ulaşılacağı açıklanmalıdır. ( Collis, Monthgomery, 1998: 75 ) Şirketin ne olmak istediği ve bir organizasyon olarak niçin varolduğunu basmakalıp , genelde sadece sektör ve şirket adının farklı olduğu benzer ifadelere (Bohan, 1995:90)dayandırarak belirlemesinin böyle bir farklılığı yaratamayacağı açıktır. Araştırmacılar pek çok şirkette vizyon geliştirme sürecinde bizzat yeralan üst yöneticilerin bile organizasyonlarının vizyonlarını hatırlayamadıklarını, (Senge, 1991:230) kendi misyonları ile rakiplerinin misyonlarını ayıramadıklarını belirterek misyonların bir süs bitkisi olarak geliştirildiğini belirtmektedirler. (Hamel, Prahalad, 1996: 176 )


Öte yandan vizyonlar organizasyon açısından sürükleyici gücü yaratacak anlamlılıktan da uzak olmaktadır. Bir vizyonun başarılı olmasının anahtarı onun organizasyonel amaç ve hedeflerini sürükleyici kılmasıdır. (Latham,1995: 69) Bazı yazarlar diplomatik bir yazılı vizyon ifadesinin yanısıra -Komatsu şirketinde olduğu gibi- en önemli rakibin önüne geçilmesi gibi organizasyon ölçeğinde harekete geçmeyi sağlayacak yazılı olmayan bir vizyonun da geliştirilebileceğini belirtmektedirler. Elbette burada en büyük öneme sahip olan unsur vizyonun organizasyonda yeralan her çalışan ile konuşulması ve tartışılmasıdır. Vizyon bir halkla ilişkiler veya pazarlama aracı değildir; ancak , şirket ölçeğinde bağlanılacak bir resim oluşturulmak isteniyorsa iletilmesi, paylaşılması ve eyleme yöneltecek bir etkiye sahip olması gerekmektedir. ( Bohan, 1995: 91) Bir vizyonun organizasyonda yeralan herkes için gelecekte ulaşmak açısından anlam ve önem taşıyan, duygusal bir ateşlemeyi sağlayacak niteliklere sahip olması gerekmektedir. Organizasyonda yeralan insanların tıpkı olimpiyat şampiyonu olmayı hedefleyen ve kendini kürsüde, boynunda altın madalya , kulaklarında ise ülkesinin milli marşı olarak düşleyen bir sporcu gibi hissetmelerini sağlayarak bu somut resmi gerçekleştirmek için yoğun çaba harcamaya yöneltmelidir. Örneğin Coca Cola`nın vizyonu dünyada yaşayan herkesin elinde kola olduğuna ilişkin bir resim oluşturmaktadır. Benzer şekilde Mc Donald`s insanların biraraya toplandığı heryerde insanlara gıda sunmak gibi görsel bir resim sunmaktadır. (Babich,1995:4) Öte yandan vizyonların belirli bir zaman dilimi içinde ifade edilip edilmemesi konusunda literatürde bir uzlaşma olmadığı görülmektedir. Bazı yazarlara göre vizyonlar zaman belirtilmeden geliştirilmelidir. Karşı görüşte olanlar ise 5 ile 10 yıllık zaman dilimi içinde ulaşılması istenen bir noktanın belirlenmesi gerektiğini savunmaktadır. Uzun vadeli bir zaman diliminin belirlenmesi hem vizyona ulaşılıp ulaşılamadığının ölçülmesi hem de değişken ortamda sık revizyonlara gitmek durumunda kalmamak açısından daha yararlı olacağı açıktır.


Bir vizyon ifadesi organizasyonun stratejik yükümlülüklerini tanımlamalıdır. Sözkonusu stratejik yükümlülük ise organizasyonun müşterilerine ne sağlamayı taahhüt ettiği ile şekillenmektedir. Bunun için bir şirket müşterilerine değer olarak ne sağlayacağı, bu değeri hangi sistemleri kurarak ve yöneterek sağlayacağı ve bu yükümlülükleri karşılamada fonksiyonlar ve görevler arasında nasıl bir etkileşim olacağını belirlemek zorundadır. Bir vizyon ifadesinin en önemli ve kritik parçası maksimize edilmiş bir müşteri değerinin ne olduğunu belirlemektir. Müşterilerin kim oldukları, neye ihtiyaç duydukları, değer olarak neyi algıladıkları, şirketin ürün ve hizmetlerini elde etmede hangi kısıtlar içinde oldukları gibi sorulara cevap aranmalıdır. Bu çalışma mevcut ve potansiyel rekabet alternatiflerinin anlaşılması açısından önem taşımaktadır. (Parr, Hild, 1995:106)


Misyon ifadeleri ise organizasyonun varolma sebebini tanımlamalı ve dört temel - Biz kimiz, ne yapmaktayız, kimin için yapmaktayız ve niçin yapmaktayız?- soruya cevap üretmelidir. (sba.com, 1998:2) Etkin bir misyon ifadesi spesifik, ulaşılabilir ve motive edici niteliklere sahip olmalıdır. Yalın ve kısa, akılda kalıcı bir ifade olarak formüle edilmelidir. Böylece kimin ve neyin önemli olduğu konusunda net bir mesajın organizasyona iletilmesi mümkün olmaktadır. Misyonun başarılı şekilde gerçekleştirilmesi tüm organizasyona yayılımının sağlanmasına bağlıdır. (Babich,1995:3)

6.2. Vizyon ve Misyon Örnekleri

Marmara Üniversitesi Mahalli İdareler Programının Misyonu

Sürekli değişen ve gelişen bir öğrenme çevresi içinde öğrencilerin tek tek kendi potansiyellerine ulaşmalarını sağlayarak ve toplumsal birikim ve değerlerimiz ile dünyadaki gelişmeleri göz önüne alarak toplumumuzun yerel yönetim düşüncesi ve uygulamaları ile ilgili sorunlarını çözecek uzmanlar yetiştirmektir.

Seranit Seramik Sanayi A.Ş’nin Misyonu

Seranitin Misyonu, sürekli geliştirilen ve rakip mamüllerden farklılaştırılan üstün kaliteli granitler vasıtasıyla, mimar ve müteahhitlerin teknik ve estetik sorunlarını çözmektir.

Superonline ‘nin Vizyonu

Türkiye’yi internet çağına taşımak.

Misyonu

Gelişmekte olan sektörde Pazar lideri olmak.

Koç Grubunun Vizyonu

Bireylerin ve organizasyonun etkinliğini artırmak amacıyla, liderlik yönetim ve kuruluşların iş perf. etkileyen uzmanlık alanlarında bilgi yönetimini de kullanarak kendi yöntemlerini sürekli geliştiren, öncülüğünü yapan Türkiye’nin ve Türkiye’nin içinde bulunduğu bölgenin güvenilir ve saygın inceleme, Danışmanlık, Eğitim, Araştırma hizmeti veren kuruluşu olmak.

Misyonu

Türk iş hayatının uluslararası seviyede rekabet edilebilirliğini ve sürekli gelişimini sağlamak amacıyla liderlik, yönetim ve kuruluşlarının iş performansını etkileyen uzmanlık alanlarında inceleme, Danışmanlık, Eğitim, Araştırma hizmeti vererek iş yönetiminde mükemmelliği birlikte yakalamak, Türkiye’nin bilgi dağarcığına katkıda bulunmak topluma yarar sağlamak ve Türkiye’nin bulunduğu bölgede etkili olmak.

CPG (Communication Performer Group)

Vizyonu

Değer katan bütünleşik ürünler ve hizmetler sağlayarak Türkiye’nin bilişim ve iletişimini kurumsal pazarının lider şirketi olmaktır.

Misyonu

Veri ve ses iletişim sistemlerinin kalitesini ve devamlılığını sağlayacak bütünleşik ürünler ve hizmetler sunarak müşterilerimizin başarısına katkıda bulunmaktır.


Çamtaş’ın Misyonu

Piyasanın vasıflı çelik ihtiyacını karşılamak

2002 yılı vizyonu: Otomotiv ve imalat sanayilerinde yurt içinde ve dışında vasıflı çelik sektörünün tercih edilen firması olmak.


Armain Technology Consulting

Vizyonu

Öncelikte ülkemizde ve sonra tüm dünyada teknolojiye yön veren bir kurum yapısına kavuşarak bilgi, birikim ve gelişme azmimizi tüm dünya insanlarının faydası için kullanmak.

Misyonu

Mevcut işimizi en ileri teknolojik yöntemlerle geliştirip dijital dünyaya taşıyan çözüm. Müşterilerimize; en gelişmiş, en güvenilir, en yüksek performanslı hizmeti, en yüksek kalite standartlarını vermek. Çalışanlara; en iyi eğitim koşullarını, en yüksek sosyal imkanları ve en eğlenceli çalışma ortamını sağlamak.

Topluma ve Doğaya; en yüksek saygıyı göstermek.

6.3. İşletmelerde Vizyon ve Misyon Bildirisi Geliştirme ve Önemi Üzerine Bir Araştırma

Çalışmanın bu bölümünde, anket çalışmasına dayalı olarak gerçekleştirilen bir araştırma sonucunda elde edilen bulgular ile yorumları yer almaktadır (Doğan, 1999: 199-274).
6.3.1 Araştırmanın Amacı

Günümüzdeki hızlı ilerlemeler ve gelişmeler nedeni ile, işletmelerin sorunlarına kalıcı çözümler üretebilmenin ve böylece rekabet güçlerini artırabilmenin yolunun, işletmelerin vizyon sahibi olmaları, vizyon sahibi lider/yöneticiler tarafından yönetilmeleri ve çalışanlarının da vizyon ve misyon bildirileri yolu ile işletmenin ve yöneticilerin vizyonu ve misyonu hakkında bilgi sahibi olmalarından geçtiği düşüncesi son yıllarda birçok lider/yönetici tarafından kabul edilmektedir. İşletmelerin rekabet üstünlüğü sağlayarak stratejik bir avantaja sahip olmaları, başlarındaki lider/yöneticilerin vizyon ve misyonları ile çok yakından ilişkilidir. İşte, araştırmanın amacı da; büyük ölçekli işletme lider/yöneticilerinin vizyon ve misyon hakkında bilgiye sahip olup olmadıklarını tespit etmek; lider/yöneticilerin vizyon ve misyonlarını çatışanlarına bildiriler yolu ile iletmelerinin önemini ortaya koyabilmektir.
6.3.2 Araştırmanın Kapsamı ve Sınırları

Bu araştırma, 1997 yılında İstanbul Sanayi Odası (İSO)'nca belirlenen "Türkiye'nin En Büyük 500 Sanayi Kuruluşu" listesinde yer alan işletmeler arasından seçilen 500 işletmeden 159 işletmeyi kapsamaktadır. Vizyon kavramının özellikle son yıllarda yönetim literatüründe yer alması ve bunu tam anlamı ile; uygulayabilecek işletmelerin büyük ölçekli, yeniliklere açık olması ve vizyon yönetimini uygulamaya geçirecek kadar kapasiteli olmaları gerektiğinden, 500 Büyük Sanayi Kuruluşu arasından 159 işletme seçilmiştir. Kanımızca, araştırma kapsamına alınacak işletmelerden elde edilecek bulguları bütün işletmelere genellemek doğru olmayabilir. Ancak, zaman ve maliyetin sınırlı olması, yapılan bu araştırmanın sonuçlarının bütün işletmelere genellenmesine bir engel oluşturmuştur.
6.3.3 Araştırmanın Yöntemi

Araştırmanın ana kütlesini, Türkiye'de faaliyette bulunan ve İSO Eylül 1997 tarihli "Türkiye'nin 500 Büyük Sanayi Kuruluşu" adlı listesinden seçilen ve İSO'dan telefonla başvuru sonucunda elde edilen 159 işletme oluşturmaktadır. Bu işletmelerin belirlenmesinde ise, basit tesadüfi örnekleme yöntemlerinden biri olan sistematik örnekleme yönteminden yararlanılmıştır. Araştırmada verileri objektif olarak toplayıp, istatistiksel analiz teknikleri ile çeşitli hesaplamalar yapabilmek amacıyla mektupla ve yüz yüze anket yöntemi kullanılarak işletme yöneticilerine anketörler aracılığı ile ulaşılmaya çalışılmıştır. Ayrıca, bazı işletmelere geri dönüş oranını yükseltmek için bizzat gidilerek ya da telefon görüşmeleri ile desteklenerek bu süreç hızlandırılmaya çalışılmıştır. Sonuç olarak, posta yolu ile gönderilen 80 tane anketin 30'unun (30/80=%37); anketörler aracılığı ile gönderilen 79 ankettin de 46'sının (46/79=%58) geri döndüğü anlaşılmıştır.

Verilerin değerlendirilmesinde, SPSS-X 6.0 (Statistical Package for Social Science) paket programından yararlanılmıştır. Ankette yer alan her bir soru için ayrı ayrı frekans dağılımları verilmiştir. Araştırmanın dayandığı hipotezlerin değerlendirilmesinde Ki-Kare ve çapraz tablolardan, yararlanılmıştır. Ayrıca, ankette yer alan yargıların değerlendirilmesinde 5'li Likert ölçeğinden faydalanılmış ve elde edilen bulguların değerlendirilmesinde normal dağılım test istatistiği (Z Testi) kullanılmış ve sonuçlar tablolar halinde gösterilmiştir.
6.3.4 Araştırmadan Elde Edilen Bulgular ve Bunların Değerlendirilmesi

Anket yapılan işletmelerin 76'sından olumlu cevap alınmıştır. Bu işletmelerle ilgili bilgiler ise özetle aşağıdadır.

Bu işletmelerin yöneticilerinin orta yaş grubunda yer aldıkları, %96.1 oranla erkek oldukları ve %78,9'unun da üniversite mezunu oldukları anlaşılmıştır.

Ankete cevap veren yöneticilerin, vizyona-ilişkin olarak genel kabul görmüş yargılara katılma derecelerini belirlemeye yönelik olarak sorulan soruya verilen cevapların dağılımı Tablo 3'te gösterilmiştir.

Tablo 3'ten de anlaşılacağı üzere, vizyon sahibi liderlerin işletmelerin başarısını etkilemeyeceği yargısına, bu soruya cevap veren yöneticilerin %55.1'i (38
kişi) katılmıyorum ve %421si (29 kişi) kesinlikle katılmıyorum cevabını vermişlerdir.

Vizyona ilişkin olarak, işletmenin başarıya ulaşmasında liderin riskleri göze almasının çok da önemli olmadığı yargısına katılmıyorum cevabını veren yöneticilerin oranı %63.8 (44 kişi), kesinlikle katılmıyorum cevabını veren yöneticilerin oranı ise %27.5 (19 kişi)'tir.

Gelecekle ilgili tasvirler işletmenin planlarında önemli bir yer tutmalıdır yargısına ise, ankete cevap veren yöneticilerden %78.3'ü (54 kişi) katılıyorum ve %20.3'ü (14 kişi) kesinlikle katılıyorum seçeneklerini işaretlemişlerdir.

Lider/yöneticilerin vizyon geliştirme yeteneği eğitim yolu ile artırılamaz yargısına, yöneticilerin %69.6'sı (48 kişi) katılmıyorum ve %15.9'u (11 kişi) kesinlikle katılmıyorum cevabını vermişlerdir. Bu da gösteriyor ki, yöneticiler vizyon geliştirmede eğitimin öneminin farkındadırlar.

Bir lider çok güçlü bir vizyona sahip olsa da, bunu yöneticilik yetenekleri ile birleştiremezse başarısız olacaktır yargısına ise, ankete cevap veren yöneticilerin %65.2'si (45 kişi) katıldığını, %30.4'ü (21 kişi) kesinlikle katıldığını belirtmişlerdir. Bu rakamlardan, yöneticilerin bir vizyona sahip olsalar da, bu vizyonu başarmak için yöneticilik yeteneklerini de kullanmaları gerektiğinin bilincinde olduklarını söyleyebiliriz.

SONUÇ


Değişken ve yoğun rekabet ortamında işletmeler açısından stratejik planlamanın önemi daha da artmaktadır. Ancak bu çalışmalardan beklenen yararları sağlaması için planlama sürecinin köklü şekilde revize edilmesi gerekmektedir.

Stratejik Planlama kavramları çerçevesinde belirgin bir misyon doğrultusunda şekillendirilmiş, açık amaç ve hedefleri olan bir vizyon belirlenmesi şarttır. Vizyon belirlerken şirket kültürü, değer ve inançları da göz önünde bulundurulmalıdır. Yoksa vizyon ve misyon şekliden öteye geçemez.

Esas olarak geleceğin fırsatlarına odaklanmış, çalışanların katılımına dayalı, müşteri yönelimli, sürekli iyileştirmeyi temel alan dinamik bir süreç olarak şekillendirilmesi önem taşımaktadır. Stratejik planlamanın bu özelliklere sahip olması için organizasyonlarda hem mantalite düzeyinde hem de yapısal anlamda değişimin kaçınılmaz olduğu açıktır.

KAYNAKLAR

Birdal, Prof. Dr. İlker Aydemir, Yrd. Doç. Dr. Nilgün. Yönetim Teorileri. Yıldız Üniversitesi.

COLLINS David, Cyntia A MONTHGOMERY, Creating Corporate Advantage, Harvard Business Review, May – June 2002.

COVEY Stephen, Etkili İnsanın 7 Alışkanlığı, Varlık yayını 6. baskı 1998.

COWLEY Michael, Ellen DOMB, Beyond Strategic Vision, Butterworth-Heineman,2001.

DEAL Ernest, Yönetim Teorileri , Öteki Yayıncılık, İstanbul, 2000.

Dinçer, Doç. Dr. Dinçer. Stratejik Yönetim ve Liderlik. 1998

Dinçer, Ömer. Stratejik yönetim ve İşletme Politikası. Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi. Ankara,1998.

Doğan, Selen. İşletmelerde Vizyon Bildirisi - Geliştirme ve Önemi Üzerine Bir Araştırma. Amme İdaresi Dergisi. 35/1 Mart 2002.

EISENHARDT Kathleen M, Shona L BROWN, Time pacing: Competing in Markets That Won`t Stand Still, Harvard Business Review, Marh – April 1999.

Elma, Cevat, Demir Kamile. Yönetimde Çağdaş Yaklaşımlar. Ankara Üniversitesi, Eğitim Birimleri Fakültesi.
EREN, Erol, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., İstanbul, 2000.

EVANS James Leading Practşces for Achieving Quality and High Performance, Benchmarking, MCB University Press, vol.3 no.4, 1998.

HAMEL Gary, Rekabet Tabanını Yeniden Yaratmak, Geleceği Yeniden Düşünmek, der. Rowan Gıbson, Sabah Yayınları,2000.

HAMMEL Gary, PRAHALAD C K, Geleceği Kazanmak,çev.Zülfü Dicleli,İnkilap Kitabevi,İstanbul 1996

GOLDSTEIN Howard Butz, Leonard, Measuring Customer Value:Gaining the Strategic Advantage, Organizational Dynamics, winter, 1998.

PORTER, Michael E., “What is Strategy?”, Harward Business Review, November-December 1996,

PORTER Michael,`Yarının Avantajlarını Yaratmak`Geleceği Yeniden Düşünmek,der. GIBSON Rowan,çev.Sinem Gül,Sabah Kitapları,İstanbul 2000.

WALL Rye Shannon, WALL J Stephen, `The Evolution (Not the Death) of Staregy, Organizational Dynamics,Autumn 1997.

VICKER-KOCH Mary, LONG Carl,`Using Core Capabilities to Create Competitive Advantage`, Organizational Dynamics, summer 2001.


INTERNET KAYNAKLARI

POSACI, Halil, “Strateji ve Taktik”, http://www.halilposaci.com/tez/StratejiTaktik.htm, 21.10.2002.

POSACI, Halil, “Strateji ve Politika”, http://www.halilposaci.com/tez/StratejiPolitika.htm, 21.10.2002.

....................., A Framework For Conducting A Visioning Meeting, www.sba.com/resources/visioning.html

Strategic Planning and Hoshin, www.nakui.comstrategystgic.p.htm


Phillip BLACKERBY, StrateGİC Planning : Start Here, How To Write A Plan to Plan, www.perfstrat.com/articles/ptp.html

William MALONEY, Art BOULAY, Strategic Planning Focus, Strategic Planning, Quality Monitor, , www.opi.inc.com/jan96qm.htm
Pete BABICH, Why Strategic Planning Eforts Fail?, www.tqe.com/planfail.htm.1995