Başarı Değerlendirme

1. GİRİŞ

İnsan kaynakları yönetiminde, başarı değerlendirmenin yeri ve önemi günümüzde de halen tartışılan en önemli sorunlardan biridir. Aslında, işgörenin bir işyerine ilk alınması ile birlikte ve çalışma yaşamının her aşamasında, çalışmaları, gözlem ve sonuç itibariyle değerlendirilmektedir. Bu tür faaliyetler, ancak başarı değerlendirme gibi bir sistem içinde yapılırsa anlam kazanabilir.

Bu amaçla, çalışmanın birinci kısmında; başarı değerlendirme kavramının önemi, amaçları ve yöntemleri incelenmiştir.. Daha sonra, başarı değerlendirmenin niçin ve nasıl yapıldığı, kimlerin yaptığı, hangi sıklık derecesinde yapıldığı ve sonuçlarının aktarılma durumu yapılan bir araştırma ile ortaya konulmuştur. Çalışmanın son kısmında ise, değerlendirmelere ilişkin olarak öneriler sunulmuştur.

2. BAŞARI DEĞERLENDİRME

2.1. Başarı Değerlendirmenin Tanımı ve Önemi

Genel anlamda başarı değerlendirme; iş görenin yeteneklerini, potansiyelini, iş alışkanlıklarını, davranışlarını ve benzer niteliklerini diğerleriyle karşılaştırarak yapılan sistematik bir ölçmedir (Diverrez, 1976: 23; Ataay, 1985: 243 ; Efe, 1989: 3 ve Erdoğan, 1983: 35).

Cahit Tutum'a göre başarı değerlendirme, kişinin başarı derecesi hakkında bir yargıya varma işlemi şeklinde tanımlanmaktadır (Tutum, 1976: 167 ve Aşkın, 1978: 275).

Bu tanımlar, başarı değerlendirmenin ne kadar geniş kapsamlı, karmaşık ve soyut bir kavram olduğunu göstermektedir. Bu nedenle, başarı değerlendirmenin nasıl algılandığı, niçin yapıldığı, değerlendirmeyi kimlerin yapacağı ve sonuçların iş görenlere açıklanması, çalışmanın amacı açısından son derece önemlidir.

Geçmişte başarı değerlendirme, iş görenin üretim kapasitesinin denetlenmesi yanında, görevini ne ölçüde iyi yaptığını saptamaya ilişkin faaliyetlerin tümü, kısaca bir denetleme aracı olarak değerlendirilmiştir. Günümüzde ise başarı değerlendirme ile iş görenin işletme için etkinliğinin ölçülmesi ve yönetimin isteklerinin ne ölçüde gerçekleştiğinin saptanmasının yanında; iş görenin terfi, eğitim, ücret ve işe devamı gibi hayati öneme sahip hususların da ortaya konulduğu söylenebilir.

Başarı değerlendirme, insan kaynakları yönetiminin işlevlerini hem etkilemekte, hem de ondan etkilenmektedir. Ayrıca, işlerin tanımı, talimatlandırılması ve eşit dağıtımı için iş analizi ile yakından ilgilidir. Böylece, iş görenin tanımlanan işe olan katkısı, başarı değerlendirmenin ilk koşulu olabilir.

Bunların yanısıra, iş görenlerin sosyal ve psikolojik yapılarını bilmek için bazı psikoteknik analizler ve kişisel özelliklerinin de ölçülmesi gerekmektedir (Erdoğan, 1987: 155). Çünkü insanlar, sosyo-ekonomik sistemin en iyi temsilcilerinden biri olan örgüt içinde anlam kazanabilirler. Bu açıdan örgütlerin, iş görenleri şekillendiren ve yönlendiren biçimsel bir yapısı vardır (Tortop, 1992: 29 ve Canman, 1993: 5 ).

Yönetimin, iş görenleri günlük, aylık ve yıllık periyotlarda, bir plan ve sıra içinde yaptıkları faaliyetler açısından izlemesi biçimsel değerlendirme; gün içinde izleme yoluyla takdir ve uyarması ise biçimsel olmayan değerlendirme olarak kabul edilir.

İş görenin işe başlamasından itibaren kişisel nitelikleri ve başarılarında, işe başladığı güne göre gelişme ve gerileme olabilir. Bu da yöneticilerin beden, ruh, düşünce ve yetenekleri bakımından iş göreni iyi tanımalarına işaret eder.

Kısacası iş gören, her şeyden önce, çalışmasının karşılığını görmek ister ve liyakat bekler. Bu husus, iş görenin kendini ve işteki başarısını düzeltici ve geliştirici yönde etkili olduğu gibi örgüt ve iş görenin verimini de artırır.

2.2. Başarı Değerlendirmenin Amacı

Çalışma yaşamında ve çevredeki sürekli değişimler göz önüne alınırsa, başarı değerlendirmenin amaçlarının da sürekli olarak değişmesi kaçınılmazdır. Buna karşılık, başarı değerlendirmenin amaçları; yönetsel, özendirme ve veri toplama olarak genelleştirilebilir (Youngblood, 1987: 229). Örgütler belirli sürelerde; terfi, yer değiştirme, ücret, cezalandırma, işten ayırma, ödüllendirme ve eğitim gereksinimi gibi konularda bir dizi kararlar alırlar. Alınan bu kararlar, başarı değerlendirmenin amacına katkıda bulunabilir ve aynı zamanda örgütün verimliliğine ve insan kaynakları yönetimine ışık tutarlar.

Değerlendirmelerin en genel amacı, iş görenlerin emsalleri arasında, iş başarıları yönüyle ayırt edilmesi olarak belirtilebilir (Geylan,1992:162). Başarı değerlendirmenin amaçları, ölçmeye ve gelişmeye ilişkin amaçlar olarak iki başlık altında incelenebilir.

2.2.1. Ölçmeye İlişkin Amaçlar

Bu amaçlar, iş görenin performansı hakkında bilgi edinmeyi sağlar. Bu bilgiler, örgütte yönetsel kararların alınmasında kullanılır (Tyson ve York, 1989: 140 ve Fomburn ve Laud, 1983: 21). Ölçmeye ilişkin amaçlar;

- Geleceğe yönelik gelişme potansiyeli hakkında bilgi edinmeyi ve yargıya varmayı sağlar,

- Bir üst göreve terfi edecek iş görenleri ve yer değiştirme kararlarını belirler,

- Eğitim gereksinimini belirler,

- İş görenlerin uyarılmasını sağlar,

- Ücretlerin belirlenmesine ve ödüllendirmeye esas teşkil eder.

Ölçmeye ilişkin amaçlar, "işe göre adam" ilkesine uygun olarak iş görenin seçilmesi ve değerlendirilmesine esas oluşturabilir (Stoner, 1982: 547 ve Keith, 1984: 632).

2.2.2. Gelişmeye İlişkin Amaçlar

Değerlendirmelerin sonucu itibariyle, iş görenin etkinliğini ve verimini artırmak için, gelişmeye yönelik amaçlarından söz edilebilir. Bu amaçlar;

- İş görene motivasyon sağlar,

- İş görenin çalışma hevesini artırabilir,

- Geri besleme ile iş görenin gelişmesini sağlar (Moorhead, 1989: 601),

- Örgütü geliştirerek, örgütsel etkinliği artırma yönünde rol oynar,

- Yönetici ve yönetilenler arasında dengeli bir iletişim sağlar.

Başarı değerlendirmenin bu yöndeki amaçları, iş göreni geliştirerek örgütün ve yönetimin amaçlarına uyum göstermesine katkıda bulunur. Kısacası her iki yöndeki amaçlar; iş görenin başarılarını geliştirmeyi, başarısızlıklarını ise düzeltmeyi esas alır.

2.3. Başarı Değerlendirmenin Yöntemleri

Başarı değerlendirmenin hangi yöntemlerle uygulamaya konulacağı, onun ne zaman ve niçin yapıldığı kadar önemlidir. Başarı değerlendirmenin belki de en önemli sonucu budur. Çünkü başarı değerlendirmenin nasıl yapıldığını bilmek ve sonucunu değerlendirmek, onu daha da iyi anlamamızı sağlayabilir.

Değerlendirmeye ilişkin yöntemler; örgütlerin yapısına, yönetimin amacına, iş görenin beklentilerine, çevreye, teknolojik faktörlere ve terfi planlarına göre değişebilir. Yöntemler günümüze, geçen zaman içinde değişerek ulaşmıştır. Her yeni yöntem, eskisini düzeltmeye yöneliktir.

Konu ile ilgili yazın incelendiğinde, yöntemleri, esas olarak iki ana grupta toplamak mümkündür. Bunlardan birincisi klasik, diğeri ise çağdaş başarı değerlendirme yöntemi olarak ele alınabilir.

2.3.1. Klasik Başarı Değerlendirme Yöntemleri

Bu yöntemler, genellikle alt kademedeki iş görenleri kapsar (Elmer ve Smith, 1977: 338-370). İş görenlerin işlerinde gösterdikleri başarıdan çok, kişiliklerinin değerlendirilmesine dayanır. Yöntemlerin, nesnel olmayan kriterlere dayandırılması, değerlendirmenin gizli yapılması, değerlendirmede astlardan temsilci olmaması ve değerlendirmeyi daha çok yargıya ve denetime dayandırarak ele alması gibi sakıncaları vardır.

Bu yönteme göre yapılan değerlendirmeler, iş görenler açısından korku, baskı ve ceza aracına dönüşebilmektedir. Bu yönüyle, klasik yöntemlerin gelişmiş yöntemlere yol göstermesi tek olumlu yanını oluşturur. Klasik yöntemler, bireysel ve grup değerlendirme yöntemleri olarak ele alınabilir.

İlgili yazın incelendiğinde, bireysel yöntemler; boylandırma (Artan, 1989: 125-127; Aşkın, 1978:83 ; Ataay, 1985: 256; Dicle, 1982: 42; Şenatalar, 1978: 262), karşılaştırma listeleri yöntemi, değerlendirme yöntemi ve alan incelemesi yöntemi olarak ele alınabilir. Bu yöntemler, tek değerlendirici tarafından, sayıca az iş görenin çalıştığı işyerlerinde uygulanmaktadır. Yöntemler, daha çok iş ağırlıklı olup, uygulaması kolay ve basittir.

Grup değerlendirme yöntemleri, birden çok katılımcı ile yapılan değerlendirmeleri kapsar. Oluşturulan grupta, yöneticinin yanısıra yardım ve düzenli kayıt için personel bölümünden bir temsilci de bulunabilir. Değerlendirmeler, bireysel yöntemlere göre uzlaşmayı gerektirdiğinden, karmaşıklık gösterebilir. Bu konudaki yazın incelendiğinde yöntemler; iş başında değerlendirme, amirlerin değerlendirmesi, astların değerlendirmesi, akranlar ve iş arkadaşlarının değerlendirmesi olarak ele alınabilir.

2.3.2. Çağdaş Başarı Değerlendirme Yöntemleri

Klasik yöntemler, iş göreni görev ağırlıklı değerlendirme yaklaşımı ile ele almaktadır. Oysa çağdaş yöntemler, iş görenin yaptığı işi başarma derecesinin yanında, onun beklentilerini de değerlendirmelerde göz önüne alan yaklaşımlarla ele almaktadır. Bu yöntemler, değerlendirmelerde astların yönetime katılmasını amaçlamaktadır (Milton, 1981: 497; Bingöl, 1990: 187). Bu yaklaşımlar, biraz daha ileri götürülerek; iş gören, örgütün bir “iç müşterisi” olarak kabul edilmekte ve buna göre değerlendirilmektedir (Koçel,1982: 354-358).

Çağdaş yöntemlere göre, başarı değerlendirme rutin olarak yapılmaktan çok zorunlu yapılır duruma gelmiştir. Ayrıca, bu yöntemlerle yapılan değerlendirmeler, iş görenlerin beklentilerini daha ön planda tutmayı esas almaktadır. Bu konu ile ilgili yazın incelendiğinde, yöntemler; amaçlara göre değerlendirme, kendi kendini değerlendirme, değerlendirme merkezleri aracılığıyla değerlendirme (Megginson, 1981: 232-237; Gibson vd., 1982: 459-463; Paksoy, 1986. 124), insan kaynaklarını muhasebeleştirilmesi ve müşterilerin değerlendirmesi (Casho, 1992: 285-287; Uyargil, 1994: 35) olarak sınıflandırılabilir.

3. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ

Araştırmanın örneklemini; Ankara’da bulunan TODAİE, DSİ, Karayolları Genel Müdürlüğü, Telsiz Genel Müdürlüğü, Sanayi ve Ticaret Bakanlığı, Türk Patent Enstitüsü ve DMO olmak üzere 7 Kamu Hizmet Sektörü; Vakıfbank Menkul Kıymetler A.Ş., Ray Sigorta A.Ş., Anadolu Sigorta A.Ş., İş Bankası A.Ş., Ankara Patent Ofisi A.Ş., garanti Bankası A.Ş., STFA A.Ş., Anadolu Hayat Sigorta İç Anadolu Bölge Müdürlüğü A.Ş., Başak Sigorta A.Ş., Koç Holding Şirketler Grubu, Koç Unisys A.Ş. ve Koç Gelişim Pazarlama A.Ş. olmak üzere 12 özel hizmet sektörü oluşturmaktadır.

Araştırma; soru sorma tekniğine ve araştırmanın alanını yüz yüze görüşmelerle tanımaya olanak vermesinden dolayı “alan araştırması” yöntemine dayandırılmıştır. Araştırma yöntemi, bilgiye kolay ulaşılması ve zamandan tasarruf sağlaması nedeniyle tercih edilmiştir. Araştırma, yalnız Ankara’daki belirtilen kamu ve özel hizmet sektörleri ile sınırlıdır. Ayrıca çalışmada, yönetici ve yönetilen yerine, her ikisini de kapsayan “iş gören” sözcüğü kullanılarak sınırlamaya gidilmiştir.

Araştırma, rastlantısal olarak seçilen kamu ve özel kurumların hizmet sektöründe yürütülmüştür. Örneklemin oluşturulmasında seçilen kuruluşların iş gören sayısının tespitinde güçlük çekilmiştir. Bu yüzden, kuruluşların iş gören sayısı ve iş hacmi bakımından yaklaşık olarak eşit büyüklükte olduğu ve başarı değerlendirmeyi uyguladığı kabul edilmiştir. Bu amaçla toplam 884 anket formu dağıtılmış ve 514 form geri alınmıştır.

Anketin uygulandığı kuruluşlarda ve seçilen örneklem üzerinde yapılan araştırma ile; (a) bu kuruluşlardaki iş görenlerin başarı değerlendirme hakkındaki görüşleri belirlenmiş, (b) iş görenlerin başarı değerlendirme hakkındaki görüşlerinin yanında, elde edilen veriler karşılaştırılmış, (c) başarı değerlendirme konusunda alternatif öneriler geliştirilmiştir.

Ayrıca, bu çalışmada yapılan araştırmanın amaçları aşağıya çıkartılmış ve değerlendirmeler amaçlara yönelik şu sorular üzerinden yapılmıştır;

1. İş görenlerin başarı değerlendirme hakkındaki görüşleri nedir ?
2. Başarı değerlendirmenin ilk aşamasını kim yapmalıdır ?
3. İşyerinizde başarı değerlendirme için ne kadar çaba sarf ediliyor?
4. İşyerindeki başarı değerlendirme sistemini adil ve güvenilir buluyor musunuz ?
5. Mevcut başarı değerlendirmenin tatmin derecesi nedir ?
6. Bir önceki başarı değerlendirmeniz hakkında bilginiz var mı ?
7. İşyerindeki başarı değerlendirme sonuçları açıklanıyor mu ?
8. Başarı değerlendirme hangi sıklıkta yapılmalıdır ?
9. Başarı değerlendirme kurullarına astlardan temsilci katılıyor mu ?

Araştırma ile ilgili anket formu tarafımızdan hazırlanmış, soru kağıdı öncelikle 40 kişilik bir grup üzerinde sınanmış, sorularda gerekli düzeltme ve değişiklikler yapılarak, soru kağıdının güvenirlik ve geçerliliğinin artırılması sağlanmıştır.

Araştırmada, demografik veriler ile ilgili soruların dışında, başarı değerlendirme anketini içeren 1, 3, 4 ve 5 inci sorular; başarı değerlendirmeyi iş görenlerin algılama durumunu, bu husustaki bilgi seviyelerini, başarı değerlendirme yapılıp yapılmadığını ve elde edilen tatmin seviyesini test etmek için hazırlanmıştır. Anketin 2 ve 9 uncu soruları, başarı değerlendirmenin ilk aşamasının en yakın amir tarafından mı, yoksa en yakın amirin de katılımı ile bu grup tarafından mı yapılacağını ölçmeye yöneliktir. 8. soru, başarı değerlendirmenin yapılması için tercih edilen değerlendirme süresini ölçmeye yöneliktir. 6 ve 7 inci sorular, başarı değerlendirmenin sonuçlarının iş görenlere açıklanması yoluyla geri beslemenin ölçülmesine yönelik hazırlanmıştır.

Anket ile elde edilen veriler, öncelikle “SPSS” paket programı uygulanarak bilgisayarda değerlendirilmiştir. Değerlendirme sonucunda, kişisel bilgileri içeren soruların frekans analizi yapılmıştır. Başarı değerlendirmeye ilişkin anket sorularından elde edilen verilere gruplar arası “x2” bağımlılık testi uygulanmıştır. Yorumlar bu veriler üzerinden yapılmıştır.

4. BULGULAR VE DEĞERLENDİRME

4.1. Demografik Verilerin Değerlendirilmesi

Tablo 1 : Örneklemin Demografik Özellikleri

ÖZELLİKLER	KAMU		ÖZEL		TOPLAM
	n	%	n	%	n	%
CİNSİYET
Kadın Erkek	132 159	45.4 54.6	92 131	41.3 59.7	224 290	43.5 56.5
YAŞ
20-30 31-35 36-40 41-45 46- Yanıt Vermeyenler	44 61 81 58 30 17	16.0 22.3 29.6 21.2 10.9 -	112 45 30 9 12 15	53.8 21.6 14.4 4.4 5.8 -	156 106 11 67 42 32	30.3 20.7 21.5 13.0 8.2 6.3
MEDENİ DURUM
Bekar Evli Dul Boşanmış Yanıt Vermeyenler	62 222 5 2 -	21.8 76.8 1.7 0.7 -	75 139 2 5 2	33.9 62.9 0.9 2.3 -	137 361 7 7 2	26.6 70.1 1.3 1.3 0.7

 

Tablo 1 : Örneklemin Demografik Özellikleri (Devamı)

ÇOCUK DURUMU
Çocuksuz Bir Çocuklu İki Çocuklu Üç Çocuklu Dört-	91 89 95 14 2	31.3 30.6 32.6 4.8 0.7	120 62 36 4 1	53.8 27.8 16.2 1.8 0.4	211 151 131 18 3	41.1 29.4 25.4 3.5 0.6
ÖĞRENİM DURUMU
İlk-Orta Lise Y.Okul Master-Doktora Yanıt Vermeyenler	15 72 190 14 -	5.2 24.7 65.3 4.8 -	14 154 49 5 1	6.3 69.5 22.0 2.2 -	19 226 239 19 1	5.6 44.0 46.5 3.7 0.2
GÖREV DURUMU
Yönetilenler Alt Kademe Yöneticisi Orta Kademe Yöneticisi Üst Kademe Yöneticisi Yanıt Vermeyenler	160 52 63 9 7	56.9 18.3 21.6 3.2 -	139 37 38 7 2	63.3 16.4 17.1 3.2 -	299 89 101 16 9	58.1 17.3 19.7 3.2 1.7
HİZMET SÜRESİ
0-5 Yıl 6-10 Yıl 11-15 Yıl 16-20 Yıl 21 Yıl- Yanıt Vermeyenler	52 53 44 94 36 12	18.6 19.0 15.8 33.7 12.9 -	114 66 27 10 2 4	52.1 30.1 12.3 4.6 0.9 -	166 119 71 104 38 16	32.2 23.2 13.8 20.3 7.3 3.2

Tablo-1’de, araştırmaya katılanların cinsiyetlerine göre dağılımlarına bakıldığında, verilerin dikkat çeken yönü, çalışan kadın oranındaki artıştır. Nitekim ülkemizde çalışan nüfus içinde kadınların oranı %34 olarak belirlenmiştir (DİE 1990). Böylece, çalışan kadın oranında bir artış olduğu görülmektedir.

Yaş düzeylerine bakıldığında, işgörenlerin genç bir nüfus yapısına sahip oldukları görülmektedir. Diğer yandan, kamu kesimine göre özel kesimde iş görenlerin daha genç yaşta oldukları dikkati çekmektedir. Bu bulguya dayanılarak, özel kesimin kamuya göre daha genç iş görenleri çalıştırma eğiliminde olduğu söylenebilir. Bu sonuç üzerinde, özel kesimdeki işgücü devrinin daha yüksek oluşunun da etkili olduğu düşünülmektedir.

Özel ve kamu kesiminde iş görenlerdeki çocuk sayısı beklentiye uygun biçimde, iş görenlerin yaşlarına ve evlilik oranlarına uygun dağılım göstermektedir. Ancak, her iki kesimde de çocuğu olmayan iş görenlerin çoğunlukta olması dikkat çekmektedir. Bu farklılığının, özel kesimdeki iş görenlerin daha genç olmasından kaynaklandığı ve beklentiye uygun olduğu söylenebilir.

Öğrenim durumları incelendiğinde görülüyor ki; kamu kesimindeki iş görenlerin çoğunluğu yüksekokul mezunu iken, özel sektördekilerin çoğunluğu lise mezunudur. Lise mezunu iş görenlerin oranının özel kesimde daha yüksek olması, genel beklentinin aksine bir duruma işaret etmektedir. Kamu kesiminde yüksekokul mezunu iş görenlerin daha fazla olması, araştırmanın memur kenti olarak bilinen ANKARA ili ile sınırlı olması ve araştırmanın yapıldığı kamu kuruluşlarının seçkin kurumlar olması ile açıklanabilir.

Araştırmaya katılanların görev durumlarına bakıldığında, çoğunluğun yönetilenler düzeyinde olduğu, ikinci en büyük grubun orta kademe yöneticisi, üçüncü grubun ise alt kademe yöneticilerinden oluştuğu görülmektedir. Kamu ve özel kesim arasındaki dağılım birbirine yakındır. Ankete katılanların işteki pozisyonu bakımından aralarında önemli bir dengesizlik bulunmamaktadır. Nitekim, %58’i yönetilenler düzeyinde, %40.2’si ise alt, orta ya da üst kademe yöneticisi konumundadır. Dolayısıyla araştırma anketine verilen yanıtların, hem yöneticileri hem de yönetilenleri kapsayacak temsil düzeyinde olduğu söylenebilir.

Araştırmaya katılanların hizmet sürelerine bakıldığında, kamu ve özel kesimdeki iş görenlerin hizmet süreleri arasında farklılık dikkati çekmektedir. Özel kesimde, iş görenlerin yarısından çoğu 0-5 yıllık çalışanlardır. Buna karşılık 0-5 yıllık iş görenlerin oranı kamu kesiminde %18.6 düzeyindedir. Diğer yandan kamu kesiminde 16-20 yıllık iş görenlerin oranı %33.7 iken, bu oran özel kesimde %4.6 gibi oldukça düşük düzeydedir.





4.2. Başarı Değerlendirmeye İlişkin Verilerin Değerlendirilmesi

4.2.1. Başarı Değerlendirme (Sicil Verme)

Tablo 2 : İş görenlerin Başarı Değerlendirme Hakkındaki Görüşlerinin Dağılımı

Tablo 2’de görüldüğü gibi, başarı değerlendirme hakkındaki görüşlerin dağılımına bakıldığında, katılanların çoğunluğu (%86.6) başarı değerlendirme yapılmasını uygun görmektedir. Kamu ve özel kesimdeki iş görenlerin başarı değerlendirme hakkındaki görüşleri birbiriyle aynı değildir. Dikkat edileceği gibi, özel kesimdeki iş görenler başarı değerlendirilmesini daha fazla istemektedir. Tabloda da görüldüğü gibi, kamu ve özel kesimdeki iş görenlerin konuya ilişkin görüşleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık olduğu saptanmıştır ( x2=10.40320 (s.d.=2, p<0.05)).

4.2.2. Başarı Değerlendirmeyi Kimler Yapmalıdır?

Tablo 3 : İş görenlerin, başarının kimin tarafından değerlendirilmesi gerektiğine ilişkin görüşlerinin dağılımı

Tablo 3’de görüldüğü gibi, yaklaşık olarak her on iş görenden sekizi, başarı değerlendirmenin bağlı bulunduğu en yakın amir tarafından yapılması hususuna işaret etmektedir. Her on iş görenden birisi ise, değerlendirmenin bir kurul tarafından yapılması gerektiğini düşünmektedir. Kamu ve özel kesimdeki iş görenlerin bu konuya ilişkin görüşleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık olmadığı da saptanmıştır (x2=0.70903 (s.d.=4, p>0.05)).

Her iki kesimdeki iş görenlerin önemli çoğunluğunun (on iş görenden sekizi) en yakın amirin değerlendirmesini istemesi dikkat çekici bir sonuç olarak değerlendirilebilir. Oysaki, insan kaynakları yönetimi konusundaki son gelişmeler ve araştırmalar, iş görenlere yönelik değerlendirmenin çok yönlü olması ve mümkün olduğunca tek bir üstün (amirin ) insiyatifinde olmaması gerektiğine işaret etmektedir.

4.2.3. Başarıyı Değerlendirmek İçin Ne Kadar Çaba Harcanıyor?

Tablo 4 : İş görenlerin başarılarının değerlendirilmesi için harcanan çabalara ilişkin görüşlerinin dağılımı

Tablo 4’de görüldüğü gibi, başarı değerlendirmeye yönelik “çok” ve “kısmen” çaba harcandığını düşünenlerin oranı kamuda %60.8 iken, özel kesimde bu oran %72 düzeyindedir. Bu durum beklentiye uygun bir sonuçtur. Nitekim, özel kesimdeki iş görenler içinde başarı değerlendirmenin daha yoğun olması beklenmektedir. Tablodaki veriler, kamu ve özel kesimdeki iş görenlerin bu konudaki görüşleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık olduğunu da göstermektedir (x2=9.42013 (s.d.=2, p<0,05)).





4.2.4. Başarı Değerlendirmenin Güvenilir Bulunma Derecesi



Tablo 5 : İş görenlerin başarı değerlendirme sisteminin adil ve güvenilirliği hakkındaki görüşlerinin dağılımı

Tablo 5’de görüldüğü gibi, başarı değerlendirmenin ne kadar adil ve güvenilir olduğuna ilişkin görüşler ilginç bir dağılım göstermektedir. Katılanların çoğu, bu soruya “kısmen” şeklinde yanıt verirken %34.1’i “hiç” şeklinde yanıt vermiştir. Bu dağılım, kamu ve özel kesimde de birbirine yakın düzeydedir. Elde edilen veriler, kamu ve özel kesimdeki iş görenlerin bu konudaki görüşleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık olmadığını da göstermektedir (x2=4.75220 (s.d.=2, p>0.05)). Her üç iş görenden birinin, başarı değerlendirme sistemini adil ve güvenilir bulmamasının üzerinde durulması gereken bir sonuç olduğu söylenebilir. Bu sonuç, başarıya gereken önemin verilmediğinin yanında, mevcut başarı değerlendirme sisteminin de yeterli bir tatmin sağlayamamasının etkili olduğu şeklinde de değerlendirilebilir.

4.2.5. Başarı Değerlendirmenin İş göreni Tatmin Düzeyi

Tablo 6 : Başarı değerlendirmede iş görenin tatmin düzeyine ilişkin görüşlerinin dağılımı

Tablo 6’da görüldüğü gibi, başarı değerlendirme sisteminden “çok” memnun ve tatmin olduğunu belirtenlerin oranı ise sadece %4.6 düzeyindedir. Diğer yandan, kamuda başarı değerlendirme sisteminden “hiç” memnun olmayanların oranı, özel kesime göre daha yüksek düzeydedir. Elde edilen veriler, kamu ve özel kesimdeki iş görenlerin bu konudaki görüşleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık olmadığını da göstermektedir (x2= 3.377395 (s.d.=2, p>0.05)).

Sonuca genel olarak bakıldığında, iş görenlerin %40.1’inin başarı değerlendirme sisteminden hoşnut olmayışı son derece önemlidir. İş başarısında başarı değerleme sistemine duyulan güvenin etkili olduğu, konuyla ilgili kurumsal çalışmalarda ortaya konulmuştur. Dolayısıyla başarı değerlendirme sisteminin güvenilir olması, gerek iş gören, gerekse örgüt açısından önemlidir. İş görenlerin önemli bir kısmının başarı değerlendirme sistemini tatmin edici bulmaması, onun mutlaka işe yaramaz olduğu anlamına gelmeyebilir. Önemli olan, iş görenlerin değerlendirme sistemini tatmin edici bulmaması gerçeğidir. Dolayısıyla, konunun iki yönü bulunmaktadır. Birincisi, başarı değerlendirme sisteminin gerçekten tatmin edici olmasının, ikincisi de iş görenlerin bu sistemi tatmin edici bulmasının gerekli olmasıdır.




4.2.6. İş görenlerin Başarı Değerleme Sistemi Konusundaki Bilgi Düzeyi

Tablo 7: İş görenlerin başarı değerlendirme sistemi konusundaki bilgi düzeylerine ilişkin görüşlerin dağılımı

Tablo 7’de görüldüğü gibi, iş görenlerin yarısına yakın kısmı başarı değerleme sonuçları hakkında “hiç” bilgilerinin bulunmadığını belirtmektedir.

Bu sonucun kamu ve özel kesimde dağılımına bakıldığında, özel kesimde iş görenlerin %36.1’i çalıştıkları kurumda başarı değerlendirme ile ilgili olarak “hiç” bilgileri olmadığını belirtirken; kamuda bu oran %44.6 düzeyindedir. Kamu ve özel kurumlar arasında çok önemli bir farklılık bulunmamasına karşılık, özel kesimde başarı değerlendirme sisteminin açık, kamuda ise kapalı bir sistemde uygulandığı söylenebilir. Elde edilen veriler, kamu ve özel kesimdeki iş görenlerin bu konudaki görüşleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık olmadığını da göstermektedir (x2=2.12972 (s.d.=2, p>0.05)).

4.2.7. Başarı Değerlendirme Sonucunun Açıklanması Konusundaki

Düşünceler

Tablo 8 : İş görenlerin başarı değerlendirme sonucunun açıklanması konusundaki görüşlerin dağılımı

Tablo 8’de görüldüğü gibi, başarı değerlendirme sonucunun iş görenlere açılanması konusundaki görüşlere bakıldığında, katılanların önemli bir çoğunluğu (%82.1) bunu “gerekli” gördüğünü belirtmiştir. Her iki kurumda da iş görenlerin başarı değerleme sonuçlarının açıklanması konusundaki görüşleri birbirine yakındır. Tablodaki veriler incelendiğinde, kamu ve özel kesimdeki iş görenlerin bu konudaki görüşleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık olmadığı da görülmektedir (x2=1.23601 (s.d.=2, p>0.05)). Bu sonuç, iş görenlerin kendi başarılarının değerlendirilmesine ilişkin bilgileri edinme konusundaki kararlılıklarına ve örgütlerde çağdaş başarı değerlendirme sistemlerinin gerekliliğine işaret etmektedir.

4.2.8. Başarı Değerlendirmenin Sıklık Derecesi

Tablo 9: İş görenlerin başarı değerlemesinin hangi sıklıkta yapılması gerektiği konusundaki görüşlerin dağılımı

Tablo 9’da görüldüğü gibi, katılanların bu soruya verdikleri yanıtlara bakıldığında genel olarak “yıllık” değerlendirme seçeneğinde yoğunlaştıkları görülmektedir. Kamu ve özel kesim iş görenlerinin bu soruya verdikleri yanıtlar arasında önemli bir farklılık görülmemesine rağmen istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık olduğu saptanmıştır (x2=17.19091 (s.d.=2, p<0.05)). Ayrıca, “gerektiğinde” değerlendirme yapılmalı görüşüne katılan kamu kesimi iş görenlerinin oranı, özel sektöre göre daha yüksek düzeydedir.

Bu soruya verilen yanıtlara genel olarak bakıldığında; iş görenlerin önemli çoğunluğunun (%77.8) bir yıl yada daha az süreli değerlendirmeden yana olduğu görülmektedir. Kalan iş görenler ise (yanıt vermeyenler hariç) gerektiğinde değerlendirme yapılmasını uygun görmüşlerdir.

9. Başarı Değerlendirme Kurullarına Astların Katılımı Konusundaki Düşünceler

Tablo 10: Başarı değerlendirme kurullarına astlardan temsilci katılması konusundaki görüşlerin dağılımı

Başarı Değerlendirme Kurullarına Astların Katılımı Konusundaki Düşünceler	KAMU		ÖZEL		TOPLAM
	n	%	n	%	n	%
Kabul Ediyorum Kararsızım Reddediyorum Yanıt Vermeyenler	14 146 129 2	4.8 50.6 44.6 -	149 39 32 3	67.7 17.7 14.6 -	163 185 161 5	30.1 39.0 30.0 0.9
TOPLAM	291	100.0	223	100.0	514	100.0

Tablo 10’da görüldüğü gibi, değerlendirme kurullarına astların da katılmaları konusundaki görüşe katılma oranına bakıldığında, katılanların “kararsızım” seçeneğinde yoğunlaştıkları görülmektedir. Özel kesimdeki katılanların önemli bir çoğunluğu, başarı değerlendirme kurullarına astların katılmasını uygun görürken, kamuda bu oran sadece %4.8 düzeyindedir. Kamu ve özel kesimdeki iş görenlerin bu konudaki görüşleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık olmadığı da görülmektedir (x2=1.35174 (s.d.=2, p>0.05)).

Kamu ve özel kesim iş görenlerinin başarı değerlendirme kurullarına astların katılması konusunda farklı görüşler ileri sürdüğü dikkati çekmektedir. Özel kesimde iş görenler, çoğunlukla astların değerlendirme sürecine katılmaları gerektiğini düşünmektedirler. Bu husus, özel kesimin bireysel başarıya daha fazla önem verdiğini ve yönetime katılma gereğine inandığını göstermektedir. Kamuda ise iş görenlerin birbirlerine daha az güvendikleri ve başarı değerlendirmeye katılımı uygun görmedikleri, ya da bu konuda netleşmemiş görüşleri olduğu görülmektedir.

5. SONUÇ

İnsan kaynakları yönetiminin, teknolojik ve çevresel faktörlerdeki değişimlerden dolayı, zaman içinde sapmalar gösterdiği bir gerçektir. Hatta klasik örgüt yaklaşımı ile yılda bir yapılan ve en yakın amirin değerlendirmesine dayanan başarı değerlendirmelerdeki sapma, mevcut değerlendirmelerdeki sapmaları kuvvetlendirmektedir. Başarı değerlendirmenin yönetici ve değerlendiricilerin öznel yapılarına ve rastlantısallığa dayandırılması, kuşkusuz bu sapmaları iyiden iyiye arttıran bir etmendir.

Bu görüşler, iş görenlerin robot veya üretim faktörlerinin bir dişlisi gibi kullanılması yaklaşımını ortaya çıkarmaktadır. Oysa, geçen zaman içinde örgütün gereksinim duyduğu iş gören, nitelik ve nicelikler yönünden de değişiklik göstermektedir. Bu yüzden başarı değerlendirme; iş görenin görevine uyum ve katkısının ölçülmesinin yanısıra, bundan sonraki görevlerine optimal dağılımı da sağlar.

Bu bakış açısı altında yapılan çalışmada, araştırma sonuçları; başarı değerlendirmenin örgütlerde kesinlikle yapılmasını ve sonuçlarının açıklanmasını öngörmektedir. Diğer taraftan, katılanların yarıdan fazlası başarılarının tam olarak ölçülmediğini, değerlendirme sistemlerini adil ve güvenilir bulmadıklarını ve değerlendirme sonuçlarından haberdar olmadıklarını belirtmişlerdir. Başarı değerlendirme kurullarına astların katılımı konusunda, kamudan katılanlar kararsız kalırken; özel kurumlardan katılanlar istekli oldukları yönünde yanıt vermişlerdir. Ayrıca, her iki kesimde de katılanların yarıya yakın kısmı başarı değerlendirmenin yıllık periyotlarda yapılmasını istemişlerdir.

Bu gerekçelerle, örgütlerde başarı değerlendirmenin nasıl ve niçin yapılacağı, kimlerin yapacağı, hangi periyotlarla yapılacağı, sonuçlarının iş görene aktarılma durumu ve başarı değerlendirme kurullarına astlardan temsilci katılması hususu gibi son derece önemli faktörlerin daha baştan itibaren belirli normlara bağlanması gerekmektedir.

Sonuç olarak; kullanılan yeteneklerin geliştiği, kullanılmayanların ise köreldiği göz önüne alınırsa, başarı motifinin değerlendirilmesinin çok önemli olduğu söylenebilir. Bu çalışmayı bir adım daha ileri götürmek isteyen bir yönetim, her şeyden önce, “iş görenin örgütteki geleceği” demek olan başarı değerlendirme uygulamalarına gerekli hassasiyeti göstermelidir. Hatta, bu yöndeki olumlu gelişmelerin, iş göreni örgüte bağlaması yanında; iş gören ve örgütün birbirlerini tanımalarını sağlayarak, hem örgüte hem de çalışma yaşamına sağlıklı bir süreklilik kazandıracağı unutulmamalıdır.

ABSTRACT

In this study, performance appraisal ,one of the most important func tions of human resource management, is observed as a concept, its importance for employees in organization management is put forward, the opinions of employees about performance appraisal are determined and also some suggestions are made at this point of view.

KAYNAKÇA

ARTAN, Sinan ( 1989 ); Personel Yönetimi, 2.B., Gül Basım ve Yayın İ.Ü., İstanbul.

AŞKIN, İnal Cem ( 1978 ); Eskişehir İktisadi ve Ticari Bilimler Akademisi Yayını, Eskişehir.

ATAAY, İsmail Durak ( 1985 ); İş Değerleme ve Başarı DeğerlemeYöntemleri, İstanbul Üniversitesi Yayını No: 3309, Güryay Matbaacılık, İstanbul.

BİNGÖL, Dursun ( 1990 ); Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler, Atatürk Üniversitesi Yayını, Erzurum.

CANMAN, Doğan ( 1993 ); Personelin Değerlendirilmesinde Çağdaş Yaklaşımlar ve Türkiye' de Kamu Personelinin Değerlendirilmesi, TODAİE Yayını, No: 252, Ankara.

CASHO, W. F ( 1992 ); Managing Human Resource, 3.b., Mc Graw Hill, Inc., New York.

DİCLE, Ülkü ( 1982 ); Yönetsel Başarının Değerlendirilmesi ve Türkiye Uygulaması, ODTÜ, İdari İlimler Fak. Yayını, No: 43, Ankara.

DİVERREZ, Jean ( 1971 ); L' Appre' ciation du Personnel, Troisieme Edition, Enterprice Moderne d' Edition, Paris.

EFE, Erkan Ali ( 1989 ); Personel Yönetimi Kavramı Önemi ve Personel Yönetimi, A.Ü. SBF Yayını, Tıpkı Basım, Ankara.

ELMER Burack H., SMITH Robert ( 1977 ); Personnel Management: Human Resources Systems Approach, West Publishing Co., U.S.A.

ERDOĞAN, İlhan ( 1983 ); İşletmelerde Kişi Değerlemede Psikoteknik, 2. Baskı, İ.Ü.İkt. ve İd. Bil. Enstitüsü Yayını, İstanbul.

ERDOĞAN, İlhan ( 1987 ); İşletmelerde Kişi Değerlemede Psikoteknik, 3. B., Yön Ajans, İstanbul.

FOMBRUN, Charles J. and LAUD R. L ( 1983 ); Strategic Issues in Performance Appraisal Theory and Practice, Personnel c. b., 01, November.

GEYLAN, Ramazan ( 1992 ); Personel Yönetimi, Met Basım-Yay. Organizasyonu, Eskişehir.

GİBSON, James L., İVANCEVİCH John M., DONELLY James H. ( 1982 ); Organizations, Behavior, Structure Process, 4.B Texas Business Publications Inc.

KEITH, Davis ( 1984 ); İşletmelerde İnsan Davranışı-Örgütsel Davranış, 2. B.,

( Çev: Kemal TOSUN vd. ), İ. Ü. İşletme İktisadi Enstitüsü Yayınları, No: 57, İstanbul.

KOÇEL, Tamer ( 1982 ); İşletme Yöneticiliği, İ. Ü. Yayın No: 2998, İşl. Fak. Yayın No: 32, Evrim Ofset-Matbaacılık, İstanbul.

MEGGINSON, Leon C. ( 1981 ); Personnel Management: A Human Resources Approach, 4. B. İllinois, Richard D. Irwın, Inc.

MILTON, Charles ( 1981 ); Human Behaviors in Organization, Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, N. J.

MOORHEAD, Gregory and GRİFFİN Ricky W. ( 1989 ); Organizational Behavior, 2. B., Boston, Haughton, Mifflin Comp.

PAKSOY, Mahmut ( 1986 ); İlk ve Orta Kademe Yöneticilerinin Seçimi ve Değerlendirilmesinde Bir Yöntem: Değerleme Merkezi Yaklaşımı, İşl. Fak. Dergisi, Cilt: 15, Sayı: 1, Nisan.

STONER, James I. F. ( 1982 ); Management, 2^nd. Ed., Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, N. J.

ŞENATALAR, Ferhat ( 1978 ); Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler 2. B., İ. Ü. Kitabevi, İstanbul.

TORTOP, Nuri ( 1992 ); Personel Yönetimi, TODAİE Yayınları, No: 245, DİE Matbaası, Ankara.

TUTUM, Cahit ( 1979 ); Personel Yönetimi, 2. B. Doğan Basımevi, Ankara.

TYSON, Shaun and YORK Alfred ( 1989 ); Personnel Management, 2. B., Oxford.

UYARGİL, Cavide ( 1994 ); İşletmelerde Performans Yönetim Sistemi, İ. Ü. İşl. Fak. Yayın No: 262, İşl. İkt. Enst. Yayın No: 154, Şahinkaya Matbaacılık Koll. Şti., İstanbul.

YOUNGBLOOD, Shuler R. S., S. A. (1987 ); Personnel and Resource Management, San Francisco.

DİE 1990 Yıllığı