İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ÇEVRESİ
Bir örgütteki işlerin nitelikleri, örgütün özellikleri işgören tatminini, işgücü devrini ve devamsızlığını dolayısıyla da kaliteyi etkilerken, toplumun değer yargıları ve standartları da işgörenlerin örgütten beklentilerinin ne olması gerektiğini etkileyecektir. Günümüzde sadece işletmenin ihtiyaçlarını göz önüne alan insan kaynakları politikaları ve uygulamaları yetersiz kalmaya mahkumdur. Etkin bir insan kaynakları yönetimi değişen çevrede örgüt ihtiyaçlarının yanında eskisinden farklı beklentilere, değer yargılarına ve bilinç düzeyine sahip bir işgücünün de ihtiyaçlarını göz önüne almayı gerektirir.
İnsan kaynaklarının etkin yönetimi açısından işlev ve faaliyetlerimizi yürütürken şu noktaları her zaman göz önünde bulundurmak gerekecektir:
• İşgörenlerin ihtiyaçları ve beklentileri değişmektedir.
• Örgütler bu ihtiyaçları ve beklentileri karşılayamadıkları sürece etkinlik sağlanamayacaktır.
• Ancak örgütler de değişebilir.
Bunları kabul edersek İKY nin başarı olasılığı yükselecektir. Örgütler çevresel değişimlere ayak uydurarak işgören tatminini sağlıyabilirler ve yüksek performansa ulaşabilirler.
Bir örgütün içinde bulunduğu çevreyi ve bu çevreyi oluşturan tüm faktörleri tanırsak, insan kaynakları yönetiminde yukarıda değindiğimiz işgören tatmini ve yüksek performans hedeflerine nasıl ulaşılabileceği hakkında gerekli ipuçlarını yakalamak mümkün olacaktır. Bir örgütün içinde bulunduğu ve çeşitli faktörlerden oluşan bu çevreyi daha iyi tanımlayabilmek için önce çevreyi iç ve dış çevre faktörleri şeklinde ayırmakta yarar vardır.[1]
I. DIŞ ÇEVRE ETMENLERİ
İnsan kaynakları yönetimini etkileyen dış etmenler örgüte dışardan gelen baskılar olup örgütün değiştirmek için kısa sürede etkili olamayacağı etmenlerdir. Bu nedenle genelde örgütler kısa dönemde zorlayıcı dış etmenlere uyum sağlamaya çalışırlar, uzun dönemde ise etmenleri örgüt için daha elverişli hale getirmek amacıyla çaba sarfederler. Örgütün öncelikle uymak zorunda olduğu çevre yasal çevredir.
a) Yasal Çevre:
Devletin çıkardığı çeşitli yasa, tüzük, yönetmelikler, diğer ülkelerle yaptığı anlaşmalar, ayrıca işverenin çalışanlarla imzaladığı toplu ve ferdi iş sözleşmeleri insan kaynakları yöneticisinin yasal hareket alanının sınırlarını belirler.
Ülkemizde 1982 tarihli bugünkü Anayasa'da çalışma hayatına ilişkin hak ve ödevler genel hatlarıyla düzenlenmiştir. Ancak, kamu çalışanları ile özel sektör çalışanlarını ilgilendiren yasalar ayrılmıştır. Devletin bireylerle ilişkisinde yönetimin üstünlüğünü esas alan Yönetim Hukuku ya da Statü Hukuku diye adlandırılan sistemde kamu çalışanları, uyuşmazlık durumunda idare mahkemelerine ya da bir üst idare mahkemesi olan Danıştay'a başvurmaktadırlar. Özel kesimde çalışanların yasal sorunlarının çözüm yeri ise adli yargıdır.
b) Ekonomik Çevre:
İnsan kaynakları yöneticisi ülkeyle ilgili GSMH, faiz hadleri, para ve maliye politikaları, nüfus artış hızı vb. gibi makro ekonomik göstergeleri izlemekle işletmenin insan kaynakları politika ve strateji uygulamalarını daha iyi düzenleyebilir. Örneğin GSMH da artış olduğu dönemlerde genelde işletmeler üretim düzeyini artırmak amacıyla daha fazla eleman istihdam ederler, durgunluk dönemlerinde ise ürün talebi azalacağından üretimi kısarlar ve elemanlar için zorunlu izin ya da işten çıkarma gibi yöntemlere başvurabilirler.. Ya da bazı işletmeler genelde işçi çıkarmaları fırsat bilerek işgücünü vasıflı elemanlardan oluşturmak için gerekli önlemleri alırlar
c) Toplumsal Çevre:
İşletmenin toplumsal çevresini ulusal kültür, sendikalar, müşteriler ve hissedarlar oluşturur. Ulusal kültürde yer alan çeşitli davranış özellikleri iş hayatına da yansır. Hofstede IBM firmasının çeşitli ülkelerdeki şirketlerini kapsayan çalışmasında kültürel farklılıkları ortaya koyan dört önemli boyut tesbit etmiştir. Bunlar ortaklaşa davranış, güç mesafesi, belirsizlikten kaçınma ve kültürdeki dişi-erkek değerler gibi özelliklerdir.
Ortaklaşa davranış "biz" kavramını öne alarak gruba önem veren, bunun karşıtı olan bireyci davranış ise "ben"i ön plana çıkaran çalışma alışkanlıklarını açıklayabilir., Güç mesafesi astlar ile üstler arasındaki statü farkını kabullenme derecesini gösterir. İnsan ilişkilerini ve genel olarak yaşam kalitesini önde tutan dişi kültür öğeleri ile atılganlık, para elde etme hırsı ve maddiyatçı değerleri üstün tutan erkek kültür özellikleri iş hayatında önemli davranışları belirler. Belirsizlikten kaçınmanın yüksek olduğu kültürlerde değişime karşı direnç de yüksek olur.
İnsan kaynakları yöneticileri toplumun kültürünü iyi bilmek durumundadır. Örneğin, Hofstede'nin araştırmasında Türk kültürünün bireycilikten daha çok ortaklaşa davranış özelliklerine sahip olma, yüksek güç mesafesi, yüksek belirsizlikten kaçınma ve daha çok dişi kültür özellikleri gösteren bir kültür olduğu ortaya konmuştur. Kozan Türk kültürünün çatışmadan kaçınmayı, Sargut dışsal denetimi özendirdiğini ileri sürmüştür. Wasti belirsizliğe müsamahalarının düşük olan Türk çalışanlarının örgütte çalışırken risk almak ve varolan kuralları da sorgulamak istemediklerini, memnuniyetsiz olsalar dahi örgütlerini bırakmama eğilimi gösterdiklerini, ancak örgüt yararına beklenenden fazla çaba gösteremediklerini saptamıştır. Görülüyor ki kültür örgütün çalışmasına olumlu katkı sağlayabilecek ya da tersine, verimli çalışmayı aksatabilecek özellikleri yansıtabilir. Önemli olan bu özellikleri bilmek ve örgütün insan kaynakları çalışmalarında uygun yapı ve yöntemler geliştirebilmektir.
Sendikalar çalışanlarla işverenlerin eşit şartlar altında karşılaşıp görüşebilmelerini temin amacıyla ortaya çıkmıştır. Toplumun demokrasi kültürü sendikaların gelişmelerine de ışık tutar. Sendikalar personel haklarının savunucuları oldukların dan işçi-işveren ilişkilerinde çok önemli rol oynarlar. Toplu pazarlık, grev, lokavt uygulamaları işletmenin rekabet gücünü büyük ölçüde etkileyebilir.Güçlü sendikaların bulunduğu iş kollarında insan kaynakları yöneticileri sendikal denetimin mevcudiyetini dikkate almak durumundadırlar.
Toplumsal çevrede işletmeyi etkileyen en önemli grup müşterilerdir. Müşteriler yarattıkları taleple ürünün fiyatının, miktarının ve kalitesinin belirlenmesinde etkili olurlar. İnsan kaynakları yönetiminin, müşteri isteklerine uygun mal ve hizmet sunabilecek nitelikte ve sayıda elemanları örgütte bulundurması gereklidir. İşe almadaki adaletsizlikler nedeniyle örgütün prestijini yitirmesi, çevre bilincinin gelişmesiyle işletmenin ürünlerine karşı müşteri boykotları, milliyetçilik duygularıyla yabancı işletmelere karşı düşmanca tutumlar vb. müşteri grubunun örgüt faaliyetleri üzerindi ne kadar etkili olabileceğini gösteren örneklerdir. Hatta işe alınacak adaylar üzerinde yapılan bir araştırma adayların ekolojik çabaları olan firmaları cazip bulduklarını göstermesi açısından ilginçtir.[2]
Hizalarlar, işletmenin ortakları olduklarından oylarıyla önemli politika kararlarının alınmasında etkili olurlar. Hissedarların beklentisi işletmenin kâr ederek sürekliliğinin sağlanmasıdır. Hissedarların bu yöndeki baskısı nedeniyle yöneticiler işletmenin kâr getirmeyecek faaliyetlerini gözden kaçırmamalıdırlar. Örneğin, personel yönetimi faaliyetleri uzun yıllar kâr getirmeyen faaliyetler olarak görüldüğünden daha çok satış, pazarlama, finansman faaliyetlerine önem verilmiştir. Günümüzde ise bu faaliyetlerin dahi insan kaynakları yönetiminden etkilendiği biliniyor. Bu görüşlerin yöneticiler tarafından hissedarlara da açıklanabilmesi gereklidir.
d) Teknolojik Çevre:
Teknoloji, dar anlamıyla ele alındığında işletmede kullanılan makine ve teknolojik bilgidir. Geniş anlamıyla ele alındığında ise örgütün ekonomik, verimli ve kârlı çalışabilmesi için üretimle birlikte yönetimde bilimsel ilke ve tekniklerin uygulanması faaliyetlerinin tümü teknoloji kapsamına girmektedir.
Teknolojik çevrenin örgüt açısından önemi, hızla değişiyor olmasındadır. Hızlı değişim üründe, üretim süreçlerinde ve işgücünün yapısında görülebilmektedir. Teknolojik yenilikleri izleyemeyen örgütlerin hayatta kalabilmesi zordur. Ancak, yeni teknolojilerin örgüte aktarılmasında ve özellikle emek-yoğun teknolojiden makine-yoğun teknolojiye geçişte insan kaynakları yönetimine büyük sorumluluklar düşmektedir. İşten çıkarmalar, örgütte kalanların yeni teknolojiye uyum sağlaması, eğitim hizmetleri, dışardan yeni teknolojiyi bilen elemanların alınması ve bunların örgüte uyumlarının sağlanması, bu arada sendikalarla meydana gelen sürtüşmelerin çözüme kavuşturulması gibi sorunlar teknolojik çevrenin insan kaynakları yönetiminde yarattığı başlıca etkilenmelerdir. Fakat bu olumsuz etkiler yanında teknolojinin insan kaynakları üzerinde olumlu etkileri de olacaktır.Örneğin,çalışanların verimliliğinin ve ürünün kalitesinin artması dolayısıyla çalışma yaşamının kalitesinin artırılması da mümkün olabilecektir.
e) Rakip Firmalar:
Örgütler pazardaki müşteriler için birbirleriyle rekabet ederler ve genelde birbirlerini izleyerek yeni stratejiler belirlerler. Rekabetçi çevreyi incelemek için en çok kullanılan analiz aracı Michael E. Porter'in geliştirdiği "beş güç modeli"dir. Bu model rekabetçi çevreyi şu beş temel rekabetçi güç açısından açıklamaktadır:10
Pazara yeni girenlerin rekabeti
Firmaya mal tedarik edenlerin pazarlık gücü
Firmanın müşterilerinin pazarlık gücü
İkame ürünlerin rekabeti
Yarışan firmalar arasındaki rekabetin yoğunluğu
Bu güçlerin hepsi birlikte rekabetin yapısını belirler. Yöneticiler bu beş gücün firmanın içinde bulunduğu endüstri çevresini nasıl etkilediğini anlayabilmeli ki endüstri içinde en uygun ve stratejik pozisyonu belirleyebilsin. Bunun için öcelikle başlıca rakiplerin ve her birinin Pazar payının belirlenmesi ve pazardaki lider firmanın saptanması gerekir.
İnsan kaynakları açısından rakipleri incelemenin önemli yararları firmada mevcut nitelikli insan kaynağının rakiplere akmasını önlemek ve aynı zamanda diğer firmaların nitelikli elemanalrı için firmayı cazip hale getirebilmektir.
II. İÇ ÇEVRE ETMENLERİ
Örgütün iç çevresi insan kaynakları yönetimini yakından etkileyecektir. İç çevrenin başlıca unsurları arsında örgütün misyonu, amaç, hedef ve görevleri gelir. Diğer önemli unsurlar politikalar, planlar ile örgüt iklim ve kültürüdür.
a) Misyon amaç hedef ve görevler
Misyon örgütün yapmakta olduğu işin niçin yaptığını toplumdaki varoluş nedeninin ve topluma katkısının belirlenmesine yarayan tanımlamalardır. Misyon cümlesi örgüt liderinin örgüt hakkındaki düşüncelerini ve örgütün gelecekteki yönünü belirler. Misyon belirlemenin üç faydası vardır.
a) Strateji formulasyonunda rehber olur.
b) Örgütsel başarı için çok boyutlu standartlar oluşturur.
c) İş ahlakı ile ilgili davranışlar için standartlar önerir.
Bu sayılan hususlar insan kaynaklarının yönlendirilmesinde etkili olur.Amaç örgütün ardından koştuğu, erişmek istediği sonuçtur. Amaçların belirgin sayısal ifadesi örgütün hedefini gösterir. Örneğin işletmenin amacı işgücü kalitesini yükseltmek ise, hedefi mevcut işgücünün %20'sine birer haftalık eğitim vermek olabilir. Amaç ve hedefleri gerçekleştirebilmek için örgütten beklenen eylemler de görenleri oluşturur. Amaçlar ve görevler kendi kendine oluşmaz, onları koyan yöneticilerin yaklaşım ve tutumundan etkilenirler. Yöneticiler de amaç, hedef ve görevleri belirlerken örgütün ne tür kaynaklara sahip olduğunu ve neler yapabileceğini göz önünde bulundururlar.
Örgütte insan kaynakları yönetiminin amaç, hedef ve görevlerinin belirlenmesinde örgütün genel ve özel amaç, hedef ve görevleri yönlendirici rehber olur. İnsan kaynakları yönetiminin amaçları ve faaliyetleri, örgütün üst amaçlarının yerine getirilmesinde destek görevi yüklenir.
b) Politikalar:
Politikalar, örgütte amaçlara ulaşmak için kararların alınmasında ve örgütün faaliyetlerinin yönlendirilmesine yol gösterici rehber niteliğinde yazılı veya sözlü genel kabul görmüş kurallardır. İnsan kaynaklan politikaları örgütün genel politikaları ile uyumlu olmalıdır. Örneğin, örgütün genel politikası kalite konusunda yoğunlaşıyorsa? insan kaynakları yönetimi de eleman seçme, yükseltme ve eğitim politikalarını ona göre yönlendirmelidir.
Planlar, işletmenin gelecekle ilgili kestirimlere dayalı, belirli sonuçlara ulaşmak için kullanılan araçlardır.
İşletmenin gelecekteki çeşitli değişme (büyüme, durgunluk ve gerileme) dönemlerine göre insan kaynağı ihtiyacı da nitelik ve nicelik açısından değişebilecektir. Gelecekte büyümeyi planlayan bir örgütün insan kaynağı ihtiyaçlarının nasıl karşılanacağı, gelecekte daha esnek bir yapıya kavuşmak için küçülmeyi planlayan bir örgütte ise, çalışan sayısının hangi yöntemlerle azaltılabileceği gibi konular, insan kaynakları planlamasıyla mümkün olabilecektir.
c) Örgüt İklim ve Kültürü:
İklim ve kültür kavramlarının sık sık birbirlerinin yerine kullanıldıkları görülmekte ise de aslında bu iki kavram birbirinden farklıdır.Örgüt iklimi başlangıçta "belirli bir zaman dilimi içerisinde süregelen örgütü açıklayıcı özellikler seti" olarak tanımlanmıştır.
Bu tanıma göre bir örgütü diğer bir örgütten ayıran ve o örgütteki insan davranışlarını etkileyen özelliklerin başlıcaları büyüklük, yapı, karmaşıklık, liderlik tarzı ve amaçların yönüdür.
Örgüt ikliminin araştırmalarda en çok kullanılan tanımlamalarından Biri Lıtvvin ve Stringer'in tanımlamasıdır. Bu tanımlamada örgütte çalışanların örgüt iklimini algılamalarına yer verilmektedir. Yazarlara göre örgüt iklimi, ''iş çevresinde, bu çevrede çalışanlar tarafından dolaylı veya dolaysız olarak algılanan ve çalışanların motivasyon ve davranışlarını etkilediği kabul edilen, ölçülebilir özellikler setidir." Bu tanımda iklim; yapı, sorumluluk, ödüller, riskler, hoşgörü ve çatışma boyutlarını içermektedir. Öyleyse örgüt iklimi, örgütün objektif (nesnel) özelliklerinin çalışanlar tarafından nasıl görüldüğünü ifade eden, bireylerin iş çevrelerindeki olaylara, faktörlere ve şartlara ilişkin algıları ve bunun bilişsel ve duygusal sonuçlarını içeren bir kavramdır. Örgüt iklimi algılamaya dayalı psikolojik bir çevredir; örgütün çalışanlar için psikolojik açıdan ne ölçüde anlamlı bir çevre olduğunu gösterir.
Örgüt iklimini örgüt yapısı ile karıştırmamak gerekir. Yapı örgütün iskeletidir, iklim ise örgütün kişiliğinin çalışanlar tarafından algılanma şeklidir.
Örgüt kültürü, örgütteki bireyler arasındaki etkileşimler sonucunda ortaya çıkan ortak inançlar, değerler, normlar, anlamlar ve bunların sembolik ifadeleri olarak tanımlanabilir. Örgüt kültürü, bir örgütte işlerin yapılma biçimi hakkında personelin ve yöneticilerin inanç ve değerlerini içerir.
Örgüt kültürünün kapsamını semboller (fiziksel objelere verilen anlamlar), örgütte kullanılan dil (mesleki dil, argo, şakalar, şarkılar, sloganlar, dedikodular), işletmenin geçmişine ilişkin hikayeler; çalışanlara ve müşterilere nasıl davranılacağı konusundaki politikaları içeren örgüt felsefesi: uyulması gereken çalışma kurallarına, örgütte hangi çalışma davranışının doğru hangisinin yanlış olduğu ayrımıyla ilgili davranış beklentilerine işaret eden normlar; ulaşılma arzusu duyulan ideal hedefleri temsil eden dürüstlük, yüksek verimlilik, düşük devamsızlık, başarı gibi örgütün paylaşılmasını beklediği davranış biçimlerini ifade eden değerler; belli bir zaman içerisinde sisteme malolmuş, bilinç altı düzeyde doğru kabul edilen ve kuşku duyulmayan temel varoluş ilkeleri sayılan varsayımlar oluşturur. Örgüt kültürü işlerin nasıl yapılacağını göstermesi açısından yönetim uygulamalarını önemli ölçüde etkiler.
Örgüt kültürünün hakim değerleri yansıtması nedeniyle örgütteki herkes tarafından kabul edildiği farzedilmekle beraber, örgütte azınlıktaki grupların oluşturduğu alt kültürler de bulunabilir. Alt kültürler hakim kültürle çatışma durumunda ise örgütü zayıflatabilirler. Ancak genelde alt kültürlerin hakim kültüre destek oldukları görülmektedir. Örgüt kültürü örgüt üyeleri tarafından paylaşılmanın derecesine göre güçlü veya zayıf kültür olarak nitelendirilebilir. Güçlü kültüre sahip olan örgütlerde, örgüte yeni gelen personelin kültürdeki inanç ve değerlerle sosyalleşmesi sağlanır. Görülüyor ki dış çevre unsuru olarak ulusal kültür, iç çevre unsuru olarak da örgüt kültürü insan kaynakları yönetimi çalışmaları için çerçeve, sınır oluşturmaktadır. Ayrıca ulusal kültürün örgüt kültürü ile de etkileşim içinde olabileceği düşünüldüğünde kültür konusunun insan kaynakları açısından ne kadar önemli bir çerçeve oluşturduğu ortaya çıkacaktır.[3]
KAYNAKÇA
1. KAYNAK Tuğray , “İnsan Kaynakları Yönetimi”, 5. Baskı, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 2001
2. YÜKSEL Öznur, “İnsan Kaynakları Yönetimi”, Gazi Kitapevi, Ankara , Ekim , 2000
3. http://www.insankaynaklari.com
4. http://www.insankaynaklari.gokceada.com
[1] Prof. Dr. Tuğray KAYNAK, “İnsan Kaynakları Yönetimi”, s. 11, 5. Baskı, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 2001
[2] Prof. Dr. Öznur YÜKSEL, “İnsan Kaynakları Yönetimi”, s. 47-50, Gazi Kitapevi, Ankara , Ekim , 2000
[3] Prof. Dr. Öznur YÜKSEL, “İnsan Kaynakları Yönetimi”, s. 50-54, Gazi Kitapevi, Ankara , Ekim , 2000
Yorum Gönder