Degisim Muhendisligi Nedir

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ

Bu yazıda, günümüze dek gelişmiş ve kabullenilmiş tüm yönetim kavram ve yöntemlerini temelinden değiştirmeye yönelik yepyeni bir yaklaşım getirmektedir. Bu çerçeve içinde , günümüzün kurumlarının, organizasyonlarının ana hedefi “müşteriler için değer yaratmak” olmalıdır.

Çünkü bu gün her şey son derece büyük bir hızla değişmektedir.

Bu günün dünyasında başarının arkasında, değişim rüzgarları karşısında direnen değil, değişimi seven, kabullenen ve yöneten kültürler yatmaktadır.

Amerikalı girişimciler, yetkiler ve yöneticiler kütle pazarı ürünleri ve hizmetleri için artan talebi yüz yılı aşkın bir süre boyunca karşılayacak şirketler yaratıp işletmişlerdi. Amerikalı yöneticiler ve şirketleri, iş dünyasının geriye kalan kısmı için de geçerli olacak performans standardını belirlemişlerdi.

Bu kitapta yeni bir iş modeli ile, Amerikan yetkili ve yöneticilerinin şirketlerini, yeni bir dünyada rekabet edebilecek şekilde yeniden yaratırken kullanmak zorunda kalacakları teknikleri tanımlamaktadır.

Yeni organizasyonlar günümüzdeki şirketlere pek benzemeyecekler; ürün ve hizmet satın alma, üretme, satma ve sunma yöntemleri çok değişik olacak. Bunlar, geçmişteki o muhteşem ama artık geçerliliğini yitirmiş dönemde işletilen kurumlar gibi değil; bugünün ve yarının dünyasında faaliyet gösterecek şekilde tasarlanmış şirketler olacaklar.

BÖLÜM 1

Kriz Geçmeyecek

Yönetimler çevik, atik, esnek, uyumlu, rekabetçi,yenilikçi,etkili,müşteri odaklı ve kârlı şirketler istiyorlarsa Amerikan şirketlerinin çoğu neden beceriksiz, hantal, katı, ağır, etkisiz, ve çoğunun neden yaratıcılıkları ve rekabet güçleri yok, neden müşterinin ihtiyaçlarına tepeden bakıyorlar ve para kaybediyorlar?Yanıt, bu şirketlerin işlerini nasıl yaptıklarında ve neden bu şekilde yaptıklarında saklı. Şirketlerin elde ettikleri sonuçların, yönetimlerinin istediği sonuçlardan ne kadar farklı olabileceğini birkaç örnekle gösterebilir.

Ø         Ziyaret ettiğimiz bir imalatçı diğer pek çok şirket gibi, müşteri siparişlerini hızla yerine getirmeyi amaçlıyor, ancak amacına erişemiyordu. Kendi iş kolundaki pek çok şirket gibi bu şirket de çok katmanlı bir dağıtım sistemi uygulamaktadır. Yani, fabrikalar tamamlanmış ürünleri merkezi bir depoya, Ana Dağıtım Merkezine gönderiyor. ADM ürünleri, müşteri siparişlerini alıp yerine getiren daha küçük depolara, bölgesel dağıtım merkezine gönderiyor. BDM lerden birisi ADM ile aynı coğrafik alanı paylaşıyor. Doğal olarak sık sık BDM lerde müşteri siparişini yerine getirecek kadar  mal olmuyor.

Ø        Bir Amerikan hava yolu şirketine ait  bir uçak bir öğlen, tamir edilmek üzere A havaalanına indirilmişti. Onarımları yapacak olan mekaniker ise B havaalanındaydı. B havaalanındaki yönetici mekanikeri A havaalanına öğlen göndermeyi reddetti, zira mekaniker tamiri bitirdikten sonra geceyi bir otelde geçirmek zorunda kalacak ve otel faturası B nin bütçesinden ödenecekti. Bu nedenle mekaniker A havaalanına bir sonraki sabah yollandı ve böylece işi bitirdikten sonra aynı gün evine dönebildi. Milyonlarca dolar değerinde bir uçak bomboş tutulmuş, şirket yüz binlerce dolar gelir kaybına uğramış ama B yöneticisinin bütçesi 100 dolarlık bir otel faturasıyla sarsılmamıştır.

Ø            İşin şirket için çok önemli konularda bile şirketlerde bu konuda sorumlu birisi genellikle bulunmuyor. Örnek vermek gerekirse bir ilaç şirketi önemli bir yeni ilacın devletten onay alma sürecinde ilacın bir hafta boyunca çeşitli hastalarda kullanımı hakkında bir araştırmanın sonuçlarına gerek duymuştur. Şirketin bu bilgiyi elde etmesi 2 yıl sürdü. Şirket bu ilacın üretiminde kendi çalışmasının sonucu olarak hükümetin onay süresinin değil 2 yıllık karı kadar, yani milyonlarca dolar tutarında bir zarara girmiştir. Tıpkı diğer birçok ilacın üretiminde olduğu gibi ancak şirkette bu tür çalışmaların tüm sorumluluğunu üstlenecek hiçbir kimse yoktur.

Şirketlerin performansının kötü olması, kimilerinin de iddia ettiği gibi amerikan işçilerinin tembelliğinden yada amerikan yöneticilerinin beceriksizliğinden            kaynaklanmıyor. Amerikan şirketlerinin performanslarını şu anda kötü olmasının nedeni, geçmişte çok iyi bir performansa sahip olmalarıdır. Bu şirketlerin ve onların takipçilerinin artık eski performanslarını gösterememelerinin nedeni kendi içlerindeki hatadan değil içinde çalıştıkları dünyanın şirketlerin adapte olma veya gelişme kapasitelerinin ötesinde değişmiş olmasıdır.

Adam  Smith 1776 da yayınlanan uluslar arası zenginliği adlı eserinde tanımladığı ve bir portatif oluşturan toplu iğne fabrikasına dayandırabilir. Felsefeci ve ekonomist olan Smith sanayi devriminin, şirketlerin işçi verimliliğini artırıp malların maliyetinin düşürülmesi için inanılmaz fırsatlar sunduğunun farkındaydı. Kitabında iş bölümü adını verdiği ilkeyi açıklamaktaydı. Smith in yazdığına göre iş bölümünün getirdiği avantaj üç ayrı bölümden kaynaklanmaktaydı. Birincisi her işçinin kendi alanında ustalığının gelişmiş olması, ikincisi bir iş alanından diğerine geçilirken yitirilen zaman kaybının önlenmiş olması ve üçüncüsü işi kolaylaştırıp kısaltarak tek bir işçinin, pek çok işçinin işini yapılmasını kolaylaştıran makinaların icat edilmesiydi.

Günümüzün işletme organizasyonunu yaratan ikinci önemli yenilikçi adım yirminci yüzyılın başlarında otomobil dünyasının iki öncüsü tarafından atıldı. Henry Ford ve Alfred Sloan.Ford Smith in işin küçük ve tekrarlanılabilir görevlere bölünmesi kavramını geliştirmişti. Önceleri işçiler çalışmak için bir montaj hattından diğerine yürürlerdi. Ford hareketli montaj hattı ile işi işçinin ayağına getiriyordu. Alfred Sloan
Ford un etkinliğini araştırmış fabrika sisteminin getirdiği yönetim sisteminin prototifini yaratacaktı. Günümüzde kitlesel üretimin uygulandığı sistem işte budur.

Çoğu organizasyonun kullanıldığı standart pramit organizasyon yapıları hızla büyüme ortamına uygundur. Zira bu yapı genişletilebilirdi. Bu tür organizasyon yapısı kontrol ve planlama açılarından da çok uygundu. İşler parçalara bölündüğünde deneticiler, işçilere sürekli ve gerektiği şekilde çalışmalarını sağlıyabiliyorlardı. Bütçeler kolayca onaylanıyor ve bölümler bazında kontrol ediliyor planlar da aynı baz üzerinden üretilip yürütülebiliyordu. Modern şirketler işi anlamsız görevlere bölüyorlarsa bunun nedeni, bir zamanlar bu yöntemle başarılı olunmasıdır.

- Müşteriler işi ele alıyor

1980 li yılların başından bu yana ABD ve diğer gelişmiş ülkelerde satıcı müşt ilişkisindeki baskın güç değişmektedir. Artık üstün olan satıcı değil müşteri. Ne istediğini nasıl istediğini ne zaman istediğini ve ne ödeyeceğini satıcıya artık müşteri söylüyor.Bu yeni ortam sadece kütle pazarını yaşamayı bilen şirketler için hiç hoş değil. ABD ki kitle pazarı şirketlerinin pek az rakibi vardı. Aslında müşterilerin çoğu tatminsiz değildi.Daha iyi yada farklı bir şeyin mevcut olduğunu bilmiyorlardı bile. Ancak artık daha fazla seçeneğe sahip olan müşteriler tümü aynı kalıptan çıkmış gibi davranmıyorlar. Müşteriler yani hem tüketiciler hem de şirketler kendi benzersiz ve özel gereksinimlerine göre tasarlanmış ürün ve hizmetleri talep ediyorlar. Artık tüm müşteriler diye bir kavram kalmadı. Kitle pazarı çok küçük parçalara bölünmüş durumda.

Ø       Rekabet artıyor

Teknoloji rekabetin yapısını, şirketlerin hiç beklemediği bir şekilde değiştiriyor. Parekendecilikte örneğin, Procter&Gamle ve Walmart gibi imalatçı ve parekendecileri dağıtım ve envanter sistemlerini her ikisi içinde yararlı olacak şekilde birleştirmelerini sağlıyor. Örneğin otis asansör şirketi kuzey Amerika’daki 93 bin asansör ve yürüyen merdiven için gerekli hizmetleri verebilmek gibi güç bir işle başa çıkabilmek için mükemmel bir bilgisayar sistemi geliştirmiştir.

Ø            Değişim sabit değer haline geldi

Üçüncü gücümüz müşterilerin ve rekabetin değiştiğini biliyoruz ama bununla beraber değişimin kendi yapısı da değişti. Örnek vermek gerekirse yakın zamanlara kadar hayat sigortası şirketleri sadece iki ürün sunmaktaydı dönemlik ve tüm hayat boyu. Günümüzde ise sürekli değişim bir ürün büfesi sunuyorlar. Ayrıca değişimin hızı da arttı. Ekonominin globalleşmesiyle birlikte şirketler, her bir piyasaya ürün ve hizmetlerde yenilikler sunabilecek durumda ve çok sayıda rakiple karşı karşıya kaldılar. Teknolojik değişimin hızı yenilikleri de artırmaktadır.

BÖLÜM-2

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ; DEĞİŞİME GİDEN YOL

Değişim mühendisliğinin kısaca tanımlarsak her şeye yeniden başlamak olduğunu söyliyebiliriz. Değişim mühendisliği varolanı tamir etmek ve aşamalı değişiklikler yapıp temel yapıyı aynı bırakmak demek değildir. Değişim mühendisliği uzun süre önce belirlenmiş prosedürleri bir yana bırakıp şirket ürünün yada hizmetin yaratılması ve müşteriye değer sunması için gereken işlere en başından bakmak anlamına gelir. Şu soruyla başlar “elimdeki bilgi ve teknolojiyle bu şirketi yeniden yaratıyor olsaydım nasıl bir şey yapardım.”Sorunun cevabı en başa dönmeyi ve işi daha iyi yapmanın yollarını keşfetmeyi gerektirir.

         DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN RESMİ TANIMI

Değişim mühendisliği maliyet kalite hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerini temelden yeniden düşünülmesi ve dikkatli bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır. Bu tanım dört anahtar sözcük içermektedir.

1.Anahtar Sözcük:Temel

Değişim mühendisliğinde iş adamları şirketler  ve işleyiş tarzları hakkında en temel soruyu sormak durumundadır. Yaptığımız işleri neden yapıyoruz?Ve neden bu şekilde yapıyoruz?Bu temel soruları sormak insanları işlerini yürütüş tarzlarının altında yatan söze dökülmemiş kural ve varsayımları gözden geçirmeye zorluyor. Çoğunluklada bu kuralların çağdışı, hatalı ve uygunsuz oldukları görülüyor.

2.Anahtar Sözcük:Radikal

 Radikal yeniden tasarlama, işlerin köküne inme anlamına gelir:Yani mevcut olanla oyalanıp yapay değişiklikler yapmak değil, eskiyi tamamen fırlatıp atmak demektir. Değişim Mühendisliğiyle, radikal yeniden tasarım, varolan tüm yapıları ve prosedürleri göz ardı edip iş yapmanın yepyeni yolların yaratma anlamına gelir.Değişim mühendisliği işin yeniden icat edilmesi demektir; işin geliştirilmesi, iyileştirilmesi yada değiştirilmesi değil.

3.Anahtar sözcük:Çarpıcı

Değişim mühendisliği marjinal veya aşamalı geliştirmeler yapmak değil. Performans da sıçramalar gerçekleştirmek demektir. Elemanlarını teşvik etmek yada aşamalı kalite programları uygulamak gibi geleneksel yöntemler bu şirketi o %10 oranındaki gerilikten kurtarabilir

Deneyimlerimiz bize, üç tür şirketin değişim mühendisliğine başvurduğunu gösterdi. Birincisi başı ciddi boyutlarda belada olan şirketler. Bunların başka hiçbir seçeneği yok. Bir şirketin giderleri rakiplerininkinden veya içinde bulunduğu iş alanına olması gerekenden çok daha yüksekse, müşteriye verdiği hizmet müşteriye bayrak aştıracak kadar kötüyse ürün başarısızlık oranı rakiplerinin iki, üç, beş katıysa, bir başka deyişle, çok büyük bir değişim geçirmeye ihtiyacı varsa, bu şirket değişim mühendisiğine gerçekten ihtiyaç duyuyor demektir.
            İkincisi , başı henüz derde girmemiş, ama yöneticileri yaklaşan belayı farkedecek kadar ileri görüşlü olan şirketler Bu şirketler, değişim mühendisliğini başları derde girmeden önce uygulamaya başlayacak vizyona sahiptirler.

Değişim mühendisliğini seçen üçüncü tip şirketler, doruk noktasında olanlardır. Bunların ne bulundukları anda nede ufukta belirgin sorunları yoktur,ama yöneticileri hırslı ve agresiftir. Doğrusunu söylemek gerekirse, güçlü bir konumdayken değişim mühendisliğine başvurmak oldukça zordur.

4.Anahtar sözcük:Süreç

Tanımın en önemli sözcüğü olmasına karşın şirket yöneticilerinin çoğuna en büyük sorunları yaşatan sözcük süreçtir. İşadamlarının çoğu “süreç-odaklı” olmayı beceremez; bunlar görev, iş, insan, yapı gibi kavramlar üzerinde yoğunlaşırlar, ama asla süreç üzerinde değil.

İş sürecini, bir veya birkaç çeşit girdinin alınıp bunlardan, müşteri için değer oluşturacak bir çıktının yaratıldığı faaliyetlerin toplamı olarak tanımlayabiliriz.

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ NE DEĞİLDİR?

Değişim mühendisliği hakkında kulaktan dolma bilgilere sahip olan veya bu kavramla yeni tanışmış kişiler hemen, bunun önceden aşina oldukları iş geliştirme programlarıyla aynı olduğu sonucuna varırlar.”Değişim mühendisliği, küçültmenin yeni adlarından birisi” Ya da değişim mühendisliğini, zamanın modası olan diğer iş geliştirme kavramlarıyla özdeşleştirebilirler.

Değişim mühendisliği, yeniden yapılandırma yada küçültme de demek değildir.. Pazarda GM motorlarına olan talep azaldığında, GM talebe uymak için boyutun daraltır. Küçültme ve yeniden yapılandırma, daha azını kullanarak daha az şey yapmak demektir. Değişim mühendisliği ise daha azını kullanarak daha çok şey yapmak anlamındadır.

Değişim mühendisliği daha sade bir organizasyon yaratır gerçi, ama organizasyonun yeniden organize edilmesi, katmanlarının azaltılması yada sadeleştirilmesi ile aynı şey değildir. Daha önce de belirttiğimiz gibi, şirketlerin karşılaştığı sorunlar organizasyon yapılarında değil süreç yapılarından kaynaklanır.

BÖLÜM-3

İŞ SÜRECİNİN YENİDEN DÜŞÜNÜLMESİ

Değişim mühendisliğinin uygulanmış olduğu süreçlerde, endüstri tipini ve hatta o sürecin özelliklerini aşan benzerlikler vardır. Süreçlerini değişim mühendisliğinden geçirmiş bir otomobil fabrikası için geçerli olanların çoğu bir sigorta şirketi yada perakendeci için de geçerlidir.

Geleneksel endüstri organizasyonlarında olduğu gibi, değişim mühendisliğini uygulamış şirketlerin de yapısı bir dizi temel varsayıma dayanmaktadır. Endüstriyel model, işçilerin çok az yetenekleri olduğu ve eğitim için yeterli zaman yada kapasiteye sahip olmadıkları varsayımına dayanmaktadır. Bu varsayım, işçilere verilen iş yada görevlerin çok basit olmalarını gerektirmektedir. Ayrıca Smith in görüşlerine göre insanlar sadece bir tek ve anlaşılması kolay bir işi üstlendiklerinde daha etkili bir şekilde çalışmaktadırlar. Ancak kolay görevler, birleştirilmeleri sürecini karmaşıklaştırır. Burada değişim mühendisliğinin uygulandığı iş süreçlerinde görülen ortak özelliklerden bazılarını belirtmekte fayda vardır.

^Ø               Pek çok iş, bir tek iş halinde birleştirilir.

En temel ortak özelliği, montaj hattının kaldırılmış olmasıdır. Yani, eskiden birbirlerinden apayrı olan iş ve görevler birleştirilerek tek bir iş haline getirilmiştir.

Uzun bir süreçteki tüm adımları birleştirip, bir tek kişi tarafına gerçekleştirilecek tek bir işe dönüştürmek her zaman mümkün değildir.. Bazı vakalarda ise sürecin tamamının yerine getirilmesi için gerekli tüm becelerin bir tek kişiye öğretilmesi pratik olmayabilir.

Birleştirilmiş süreçlerin vaka elemanlarının ve vaka ekiplerinin sağladığı yararlar inanılmayacak boyuttadır

Birleştirilmiş süreçler süreç yönetimiyle ilgili genel giderlerinin de azalmasını sağlamaktır. Sürece katılan elemanlar müşterinin gereksinimlerinin zamanında ve sorunsuz halledilmesi konusundaki tüm sorumluluğu üstlenmekte ve böylece eskisine göre daha az denetime gerek duymaktadırlar.

^Ø   Kararları elemanlar verir.

Değişim mühendisliğini uygulayan şirketler, vaka elemanları veya vaka ekiplerine, çok ve birbirini takip eden işleri yaptırarak  işleri yatay olarak birleştirmenin yanı sıra dikey olarak da birleştirmektedirler. Dikey birleştirme, elemanların yanıt alabilmek için yönetim hiyerarşisine gitmek yerine artık kendi kararlarını kendilerinin vermesi anlamına gelir. Karar aşamasının gerçek işten ayrılması yerine karar verme o işin bir parçası olur

Ø            Sürecin işindeki adımlar doğal bir sıra içinde gerçekleştirilir.

Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçler düz çizgi sıralamasının sultasından kurtulurlar. Çizgiselliğin yarattığı  yapay iş sıralaması yerine, işler doğal akışında gerçekleştirilir. Geleneksel bir süreçte 1. kişi sonuçları, 2. işin gerçekleştirilmesi için 2. kişiye geçilmeden önce 1. işi tamamlamak zorundaydı. Ama ya, 2. işin  1. işle aynı zamanda gerçekleştirilmesi aslında mümkünse?Çizgisel sıralama, yapay bir akış yaratarak işi yavaşlatmaktadır.

Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde iş, neyin neyi takip etmesi gerektiği göz önüne alınarak sıralandırılır. Bir imalat şirketinde örneğin, müşteriden siparişin alınması ile donanımın kurulması arasında gerçekleştirilmesi gereken 5 adım vardır. Birinci adım müşterinin gereksinimlerinin belirlenmesi, ikinci adım bu gereksinimlerin şirket içindeki ürün kodlarına dönüştürülmesi, üçüncü adım kodlanmış bilginin çeşitli fabrika ve depolara iletilmesi, dördüncü adım parçaların alınıp birleştirilmesi ve beşinci adım, donanımın müşteriye götürülüp kurulması idi. Her adımı başka bir organizasyon yerine getiriyordu.

Ø      Süreçlerin pek çok versiyonu vardır.

Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin dördüncü ortak özelliğinin, standartlaşmanın sonu olarak tanımlayabiliriz. Geleneksel süreçler, kitle pazarı için kitle ürünleri üretmek üzere tasarlanmıştır. Tüm girdiler benzer kalıplar içinde şekillendiriliyor ve böylece  şirketler tek tip ve sabit çıktılar üretiyorlar. Farklı ve sürekli değişen pazarların yer aldığı bir dünyada bu mantık çağ dışı kalmıştır. Günümüz ortamının taleplerine yanıt verebilmek için aynı sürecin pek çok versiyonuna ihtiyacımız var.

Øİş en mantıklı yerde gerçekleştirilir.

Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin beşinci ortak özelliği, işin organizasyon sınırlarının ötesine geçilmesidir.    Geleneksel organizasyonlarda iş uzmanlar tarafından organize  edilir.Üstelik bu, sadece fabrika zemini için geçerli değildir.Muhasebeciler hesap yapmasını bilir, alım memurları da sipariş vermesini.Bu nedenle muhasebe bölümü yeni kurşun kalemlere ihtiyaç duyduğunda alımı, satın alma bölümü yapar.Uygun satıcının bulunması, fiyat pazarlığı, siparişin verilmesi,malların incelenmesi ve faturanın ödenmesi işlerini satın alma bölümü üstlenir.

Ø  Kontrol ve denetimler azaltılır.

Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde en aza indirgenen, değer yaratmayan süreçlerden birisi de denetim ve kontroldur. Daha doğrusunu söylemek gerekirse değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde kontrol ancak ekonomik açıdan mantıklı olduğu ölçüde kullanılır.

Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde daha dengeli bir yaklaşım izlenmektedir. İşin yapıldığı anda kontrol edilmesindense, umumi veya geciktirilmiş kontroller tercih edilir. Bu kontrol sistemleri, suistimalin yakalanacağı anın geciktirilmesi yada tek tek vakalar yerine bütünün incelenmesi nedeniyle az sayıda ve ufak çapta suistimale açıktır.

Ø   Mutabakat en aza indirilmiştir.

Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde en aza indirgenmiş değer     yaratmayan işlerden birisi de mutabakattır. Bu, süreçteki harici bağlantı noktalarının sayısı azaltılarak ve böylece mutabakat yapılması gerektiren biriyle uyumsuz veri alınması olasılığı azaltılarak sağlanır.

Ø Tek temas noktasını bir vaka yöneticisi oluşturur.

Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin bir diğer ortak özelliği de “vaka yöneticisi” adını verebileceğimiz kişilerdir. Sürecin adımları çok karmaşık yada bir tek kişi veya ekip tarafından birleştirilemeyecek kadar dağınık olduğunda bu mekanizma işe yaramaktadır. Hala karmaşık olan süreçle müşteri arasında tampon vazifesini gören vaka yöneticisi müşterinin yanında aslında hiçte öyle olmamasına rağmen sürecin gerçekleştirilmesinde kendisi sorumluymuş gibi davranır.

Ø    Merkeziyetçi / ademi merkeziyetçi işlemler yaygınlaşıyor.

Süreçlerine değişim mühendisliğini uygulayan şirketler aynı süreçte merkeziyetçilik ile merkeziyetçilikten uzaklaşmanın avantajlarını birleştirebiliyorlar. Bilgi teknolojisi şirketlerin ayrı birimlerine tamamen özerkmiş gibi faaliyet gösterip yinede merkeziyetçiliğin yarattığı boyut ekonomisinden yararlanabilmelerini sağlamaktadır

BÖLÜM-4

YENİ İŞ DÜNYASI

Değişim mühendisliği, süreçlerin yeniden tasarlanmasıyla başlamakla birlikte burada son bulmaz. İş süreçlerinde yapılan temel değişiklikler organizasyonun pek çok bölüm ve yönünde etki uyandırır hatta, organizasyonun tüm parçalarını etkiler.

Ø   İşler basit görevlerden çok boyutlu işlere değişir.

İster memur düzeyinde olsun ister işçi, montaj hattı tarzı iş büyük oranda uzmanlaştırılmıştır. Bir görev sürekli olarak tekrarlanır. İş, belirli bir yetiştirme gerektirebilir; örneğin belli bir elemanın belli bir devreye nasıl yerleştirileceği gibi hatta  yüksek seviyeli bir eğitimde gerektirebilir; kamera objektiflerinin tasarımı için makine mühendisliği eğitimi gibi. Ancak görev odaklı çalıştıklarını ne montaj hattı işçisi nede makine mühendisi bilgisayarın üretilmesi yada kamera tasarımının geliştirilmesi gibi bütün bir süreci bilmeye gereksinim duymayacaktır.

Ø    İnsanların rolleri değişir- kontrol edilenden yetkilendirilene

Görev odaklı geleneksel şirketlerde işe alınan elemanlarda kurallara uymaları beklenir. Değişim mühendisliğini uygulamış şirketlerde ise kurallara uyan elemanlar değil kendi kurallarını kendileri yaratan bireyler ister. Yönetim, ekiplere tüm bir sürecin tamamlanması sorumluluğunu verirken ekip üyelerine sürecin tamamlanması için gerekli kararları alma yetkisinide tanımalıdır.

Ø  İşe hazırlanma değişir- yetiştirmeden eğitime

Ø     Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde işler, elemanların kuralları uygulamak yerine, doğru işi yapmak için kendi yargılarını kullanmalarını gerektirdiğine göre, elemanların doğruyu ayırt etmek için yeterli eğitime ihtiyaçları vardır. Geleneksel şirketlerde elemanları yetiştirilmelerine önem verilir. İşçilere belirli bir işin nasıl yapılacağı yada belirli durumlarla nasıl başa çıkacağı öğretilir. Değişim mühendisliğini uygulamış şirketlerde ise yetiştirme yerine eğitime yada eğitilmiş bireylerin işe alınmasına önem verilirİlerleme kriterleri değişir – performanstan yeteneğe

İyi yapılan bir iş için ikramiye vermek uygun bir  ödüldür, ancak yeni bir işe terfi ettirmenin uygun olduğu söylenemez. Değişim mühendisliği sonrasında ilerleme ile performans arasındaki sınır kesin bir şekilde çizilmiştir. Organizasyon içinde yeni bir işe terfi ettirilme performansın değil yeteneğin sonucudur. Kısacası bu bir ödül değil değişikliktir.

Ø Değerler değişir – koruyucudan üretkene

Değişim mühendisliği şirketin yapısının yanı sıra kültürünü de değiştirir. Değişim mühendisliği elemanların patronları için değil, müşteri için çalıştıklarına inanmalarını gerektirmektedir. Elemanların buna inanmaları ancak şirketin ödüllendirme politikalarının da bu düşünceyi vurgulamasıyla sağlanabilir.

Ø     Organizasyon yapıları değişir – hiyerarşiden sadeliğe

Tüm bir  süreç bir tek ekibin işi haline geldiğinde süreç yönetimi de ekibin görevinin bir parçası olur. Bir zamanlar yöneticileri ve yöneticilerin yöneticilerinin  toplantı  yapmalarını gerektiren kararlar ve bölümler arası konular artık iş akışı içerisinde ekipler tarafından verilir ve halledilir. Değişim mühendisliğinin ardında parçalanmış süreçleri yeniden bir araya getirilmesi için kralın tüm adamlarını ve tüm atlarına gerek kalmaz. Yönetici sayısıyla birlikte yönetim katmanları da azalır.

Ø   Üst düzey yöneticiler değişir – skor tutucudan lidere

Sade organizasyonlar, üst düzey yöneticilerin müşteriye ve şirketin değer üreten işleri yapan elemanlarına yaklaştırır. Değişim mühendisliğinin uygulandığı ortamda işin başarıyla gerçekleştirilmesi görev odaklı işlevsel yöneticilerin faaliyetlerinden çok etkilendirilmiş elemanların davranış ve çalışmalarına dayanır.Bu nedenle üst düzey yöneticiler, sözleri ve yaptıklarıyla elemanların değer ve inançlarını etkileyip güçlendiren liderler haline gelmek zorundadırlar.

BÖLÜM-5

BİLGİ TEKNOLOJİSİNİN KATALİZATÖRLÜĞÜ

Bilgi teknolojisi konusundaki düşüncelerini değiştirmeyen bir şirket değişim mühendisliğini uygulayamaz. Teknolojiyi otomasyonla eş tutan bir şirkette değişim mühendisliğini uygulayamaz. Önce sorunlara bakıp sonra çözüm için teknolojiye başvuran bir şirket içinse değişim mühendisliğini uygulamak hiç mümkün değildir.

Tüme Varım Yöntemiyle Düşünmeyi Öğrenmek

  Modern teknolojinin sağlayacağı gücü farketmek ve uygulanış şeklini tasarlamak şirketlerin iş adamlarının genellikle öğrenmek istemedikleri ve kendilerini huzursuz hissetmelerine neden olan bir düşünce formunu kullanmalarını gerektirmekte.

Teknoloji hakkında tüme varımcı düşünememek yeni bir sorun değildir ve sadece sıradan insanlara özgü olduğu da söylenemez. Başlangıçta birçok insan telefonun en büyük potansiyelinin, çiftçilerin eşlerinin yanlızlığını bildirmek olduğunu sandı .

BÖLÜM-6

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİ KİM GERÇEKLEŞTİRECEK?

Değişim mühendisliğini uygulayan şirketlerle yaptığımız çalışmalar sonucunda aşağıda belirtilen rollerin tek başlarına yada kombinasyon halinde ortaya çıktıklarını gördük.

      -lider; tüm değişim mühendisliğini onaylayan ve motive eden üst düzey yönetici

      -süreç sahibi; belirli bir sürecin ve sürece uygulanan değişim mühendisliği çalışmasının sorumluluğunu taşıyan yönetici

      -değişim mühendisliği ekibi; belirli bir sürece değişim mühendisliğinin uygulanmasıyla görevlendirilmiş bu sürece teşhis koyan ve yeniden tasarlanmasıyla uygulanmasını yöneten bireyler grubu

       -idare komitesi; üst düzey yöneticilerden oluşan şirketin genel değişim mühendisliği stratejisini geliştiren ve stratejinin ilerlemesini izleyen ilke üretme mekanizması

       -değişim mühendisliği çarı; şirket içinde değişim mühendisliği teknikleri ile araçlarını geliştirmekten ve şirketin ayrı değişim mühendisliği projelerinin birbirlerini güçlendirmelerini sağlamaktan sorumlu birey

LİDER

Değişim mühendisliğinin gerçekleşmesini sağlayacak olan lider. organizasyonun tersine dönmesini sağlayacak ve insanları, değişim mühendisliğinin getireceği radikal değişiklikleri kabul etmeye ikna edecek etkide birisi olmalıdır. Lider olmadan organizasyon “kağıt üzerinde” bazı çalışmalar yapabilir ve hatta yeni süreç tasarımı kavramlarını üretebilir; ama lider olmadan değişim mühendisliği gerçek anlamda uygulanamaz.

Genellikle bir üst yönetici liderlik görevine “atanmaz.”Bu, insanın kendisinin seçip atadığı bir roldür. Bu rolü gerçekleştirebilecek etkiye sahip birisi, şirketin yeniden yaratma, kendi iş alanının en iyisi haline getirme ve en sonunda, şirketteki her şeyi doğru hale getirme tutkusunu içinde hissettiğinde değişim mühendisliğinin lideri olacaktır.

Liderin temel görevi vizyon yaratmak ve bireyleri motive etmektir. yaratmak istediği organizasyon türü hakkında bir vizyon oluşturup vizyonunu söze dökerek şirketteki tüm bireylere bir amaç ile görev duygusu kazandırır. Lider tüm bireylerin, değişim mühendisliğinin mutlaka sonuca ulaştırılması gereken ciddi bir çaba gerektiğini anlamasını sağlamalıdır. Organizasyon bilmeyene giden yolculuğa çıkmak için gerekli manevi enerjiyi liderin inanç ve gayretlerinden toplayacaktır.

SÜREÇ SAHİBİ

Değişim mühendisliğinin belli bir sürece uygulanması sorumluluğunu taşıyan süreç sahibi prestijli, güvenilir ve şirket içinde etkili, genellikle çizgisel sorumluluk taşıyan orta kademe yönetici olmalıdır. Liderin işi değişim mühendisliğinin büyük çapta uygulanmasıyla, süreç sahibinin işide küçük çapta, yani her bir süreç seviyesinde uygulanmasını sağlamaktır. Sürecini değişim mühendisliği uygulanırken, riske giren süreç sahibinin ünü ve  kariyeridir.

Süreç sahibinin işi değişim mühendisliğini uygulamak değil uygulanmasını sağlamaktır. Süreç sahibi bir değişim mühendisliği ekibi oluşturmalı ve ekibin görevini yerine getirebilmesi sağlamak için gerekli her şeyi yapmalıdır. Süreç sahibi ekibe gereken kaynakları sağlar, bürokratik engelleri aşar ve fonksiyonel grupları sürecin içinde yer alan diğer yöneticilerin işbirliğini kazanmaya çalışır.

Süreç sahibi aynı zamanda ekibi motive eder, ilham verir ve yönlendirir. Ekibin eleştirmeni, sözcüsü gözlemcisi ve bağlantı kişisi olarak çalışır. Ekip üyeleri organizasyondaki çalışma arkadaşlarını mutsuz edecek fikirler üretmeye başladıklarında onları, diğerlerinden gelecek oklardan korur.

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ EKİBİ

Değişim mühendisliğinde fikirleri ve planları üreten ve genellikle gerçeğe dönüştüren bu ekibin üyeleridir. İşi yeniden yaratanlar aslında bu insanlardır.

Hiçbir ekip değişim mühendisliğini aynı anda birden fazla sürece uygulayamaz. Bu da birden fazla sürece değişim mühendisliğini uygulayan şirketlerde birden fazla değişim mühendisliği ekibi bulunması gerektiği anlamına gelir.

Değişim mühendisliği ekibi aynı zamanda kendi içinde yönetilmelidir. Süreç sahibi onların patronu değil müşterisidir; ekibin performansını ölçüp ödüllendiren sistemin ana kriteri ekibin hedefe doğru aldığı yol olmalıdır.

Ekip olabilmeleri için tüm üyelerin bir arada çalışması gerekir ki bu da sanıldığı kadar kolay değildir. Ekip üyeleri ekibe katılmadan önce yerleşik oldukları bürolarda çalışmaya devam ederlerse bu başarılamaz. Hatta, üyelerin herhangi bir yerdeki herhangi bir büroda da çalışmaması gerekir.

Değişim mühendisliği icat ve keşif, yaratıcılık ve sentez içerir. Değişim mühendisliği ekibi belirsizlik karşısında huzursuz olmamalıdır. Ekip üyeleri hata yapıp hatalarından ders almalı beklemelidirler. Bu şekilde çalışamayan bireylere ekip içinde yer yoktur.

İDARE KOMİTESİ

İdare komitesi, değişim mühendisliği yönetim yapısında isteğe bağlı olarak yer alabilir. Kimi organizasyonlar bu komiteye çok önem verirken kimileri komite olmadan da işlevini sürdürebilmektedir. Üst düzey yöneticilerden oluşan bir topluluk olan idare komitesi genellikle süreç sahiplerini de içerir, ama onlarla kısıtlı değildir. Komite organizasyonun genel değişim mühendisliği stratejisini planlar. Bu gruba lider başkanlık etmelidir.

Bireysel süreçler ve projelerin kapsamını aşan konular idare komitesine gelir. Bu grup  örneğin ayrı değişim mühendisliği projeleri arasındaki önceliğe ve kaynakların nasıl tahsis edileceğine karar verir. Süreç sahipleriyle ekipleri kendi başlarına çözemeyecekleri sorunlarla karşılaştıklarında idare komitesine başvururlar.

 

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ ÇARI

Süreç sahipleri ile ekipleri kendi özel değişim mühendisliği projeleri üzerinde yoğunlaşırlar. Öyleyse, değişim mühendisliği çalışmasının bir bütün olarak yani tüm organizasyon içindeki değişim mühendisliği çalışmasının tamamını aktif şekilde yönetmekten kim sorumlu olacaktır?Liderin bu konuda doğru bir bakış açısı vardır gerçi, ama değişim mühendisliği çalışmasını günlük olarak yönetecek zamana sahip değildir. Bu nedenle, güçlü bir desteğe ihtiyaç duyacaktır. Bu role değişim mühendisliği çarı adı verilir.

Değişim mühendisliği çarı lidere bağlı değişim mühendisliği personelinin başkanı olarak işlev görür. İlke olarak doğrudan lidere rapor vermesi gerekir.

Çarın iki işlevi vardır: Birincisi  her bir süreç sahibi ile değişim mühendisliği ekibini destekleyip çalışabilmeleri sağlamak; İkincisi ise sürmekte olan tüm değişim mühendisliği faaliyetlerini koordine etmektir.

Çar, değişim mühendisliği çalışmaları sırasında süreç sahiplerin dikkatle izleyerek yolu kaybetmemelerini sağlar. Süreç sahipleri arasındaki tartışmaları yatıştırıp uzlaştırabilir. Siparişi yerine getirme ve malzeme alım süreçlerinin sahiplerinin çalışmalarını koordine etmeleri gerektiğinde çar onların bunu yapmalarını sağlar.

 

BÖLÜM- 8

SÜRECİN YENİDEN TASARLANMASI DENEYİMİ

 

Tüm değişim mühendisliği sürecinin en yaratıcı kısmı yeniden tasarımdır. Bu parça diğerlerinden çok daha fazla hayal gücü, tüme varımsal düşünce ve birazda çılgınlık ister. Yeniden tasarlama sürecinde değişim mühendisliği ekibi, bilinenleri bir kenara bırakıp akla hayale gelmeyenleri bulmaya çalışır. Yeniden tasarlama ekip üyelerinin, özellikle de içerdekilerin kural ve prosedürlere olan inançları ile tüm iş hayatları boyunca önem verdikleri değerleri bir kenara bırakmaları gerekir.

Yeniden tasarımın avantajlı yanı ise yaratıcılık gerektirmesine rağmen işe bomboş bir sayfayla başlanmasına gerek olmamasıdır. Değişim mühendisliğinin pek çok şirket uygulamıştır. Bu şirketlerin deneyimlerinden yararlanarak değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerdeki ortak noktaları bulabiliriz.

 

BÖLÜM- 9

DEĞİŞİM  MÜHENDİSLİĞİNİ UYGULAMAYA BAŞLAMAK

 

İnsanların iş hayatlarında radikal değişiklikler olacağı fikrini kabul etmelerini sağlamak tek çarpışmada kazanılabilecek bir savaş değildir. Bu, değişim mühendisliğinin başından en sonuna kadar uygulanması gereken bir eğitim ve iletişim kampanyasıdır. Değişim mühendisliğine gerek olduğunun anlaşılmasıyla başlayan ve değişim mühendisliğinden geçirilmiş süreçler yerli yerine oturana kadar sona ermeyen bir satış işidir.
            Değişim mühendisliğinden geçirilmiş bir şirketin vizyonunu yaratmak biraz sanatçılık ister; zira vizyon fazla detay içermeyen bir imajdır. Şirket, değişim mühendisliği için ilk adımlarını  atmaya başladığında kimse onun nereye yönlendiğini bilemez.Kimse şirketin ne olacağını bilemez; şu anki şirketin nasıl değişeceği bir yana, hangi yönlerinin değişeceğini bile kimse bilemez. Vizyon şirketin işini bitirdiğinde elde etmek istediğine inandığı şeydir; iyi hazırlanmış bir vizyon değişim mühendisliği sürecinde yaşanan gerginlik boyunca şirketin dayanıklılığını koruyacaktır.

 

 

BÖLÜM -10

BİR ŞİRKET DENEYİMİ: HALLMARK

 

Hiçbir iki şirketin iş konumlarının birbirine benzememesi gibi, değişim mühendisliğini uygulama tarzları da benzemez. Farklı şirketlerdeki insanların değişim mühendisliği çalışmalarına uyguladıkları deha ve yaratıcılık herkesi etkiler.

Hallmark Cards, Inc.’ten Robert L.Stark’ın deneyimlerine yer vermekte fayda vardır; zira bir açıdan en çarpıcı vaka bu: dört şirket arasında kalmak, değişim mühendisliğini uygulamaya karar verdiği anda durumu iyi olan tek şirketti. Şirket bu kararı kendisini tehlikeye atan sorunlar nedeniyle değil, bu sorunların şirketin geleceğinde ortaya çıkmaması için öngörülü davranarak vermişti. Hallmark için değişim mühendisliği, rakiplerinin olası saldırılarına karşı önceden yaptığı bir karşı saldırıydı.

Bob Stark’ın Hallmark’taki değişim mühendisliği deneyimi hakkında anlattıkları, yöneticilerin genellikle gözden kaçırdıkları yada önemlerini anlayamadıkları üç noktaya deyiniyor. Birincisi, organizasyon içindeki herkesin değişim mühendisliği çalışmasının yöntem ve hedeflerini anlaması için sürekli iletişime olan büyük gereksinim. Değişim mühendisliği ve süreç odaklı düşünme yöntemi kolayca anlaşılacak kavramlar değil       İkincisi, Hallmark vakası üst düzey yönetimin onayını almanın ötesinde, onların kendilerini ve en iyi elemanlarını bu çalışmaya adamalarını sağlamanın ne kadar önemli olduğunu gösteriyor.

Üçüncüsü olarak Hallmark gayet açık hedefler belirlemiştir. Stark ve çalışmadan sorumlu olan diğer kişiler, olabileceğimizin en iyisi olalım demediler. Onların dediği biz bir yıl içinde şunu, şunu, şunu başarmak istiyoruz idi. Aynı zamanda değişim mühendisliğinin tamamı planlı bir faaliyet olmadığının farkındaydılar. Hallmark nasıl ilerleyeceğini işin başında tam olarak bilmiyordu. eklenmedik sorunlarla karşılaşacaklarını biliyorlardı ve karşılaştılar.

 

BÖLÜM -11

BİR ŞİRKET DENEYİMİ:TACO BELL

 

Taco Bell hasta durumdaydı ve hastalığı gittikçe kötüleşiyordu. Martin’in sorunu uzun vadeli gelecek için değişim mühendisliğinin gerektiğine insanları ikna etmek değildi. Onun sorunu  şirketi kurtaracak dende radikal ve hızlı değişiklikler gerçekleştirmekti. Martin her geçen gün biraz daha küçülen ve karlılığı azalan bir şirketi devralmıştı. John Martin’in Taco Bell’de başlattığı değişim hakkında yakın zamanlarda söyledikleri şöyledir:

Bizim için değişim mühendisliği süreci bir keşif yolculuğu gibiydi. Neredeyse on yıl önce başladığımız ve Taco Bell’in müşterilere hizmet etme işinde kaldığı sürece devam edecek bir yolculuk.

Tüm süreç boyunca  en büyük anlayışımız en temel olanıydı; her şey, müşteriyi dinlemek için verilecek basit bir kararla başlar.1983’te genel müdürlüğe geldiğimde Taco Bell diğer hızlı servis restoranlarından pek farklı değildi. Yukarıdan aşağıya yönetilen her biri kendisinin altındaki kademeleri av köpeği gibi izlemekle meşgul pek çok yönetim katmanından oluşan bir “komuta ve kontrol” organizasyonuyduk. Ayrıca terimin eski anlamıyla süreç  odaklıydık; her şey hakkında bir el kitabımız vardı hatta, diğer el kitaplarının nasıl yorumlanacağını açıklayan el kitaplarımız bile vardı.

Rakiplerimiz gibi bizde işleme sürecine takılıp kalmıştık: yaptığımız her şeyde daha büyük, daha iyi ve daha karmaşık olmak istiyorduk.

John Martin’in değişim mühendisliği çalışması meyvelerini verdi. Gerilemekte olan bir endüstride Taco Bell’in satışları 500 milyon dolardan 3 milyar dolara yükseldi.

 

 

BÖLÜM -12

BİR ŞİRKET DENEYİMİ:CAPİTAL HOLDİNG

.

DRG gece ve gündüz programlarıyla televizyonda ürünlerini tanıtmak için Lorne Greene, Michael Landon, Art Linkletter veRoger Staubach gibi ünlü sözcüler kullanmıştı.DRG’nin yüksek kapasiteli direkt postalama mekanizmasında milyonlarca isim vardı ve ortalamaya göre yani tek bir boyutun sigorta satışında tüm yaklaşımlara uyacağı anlayışına göre pazarlama yapmakta çok etkiliydi.

DRG vakasının en iyi betimlediği nokta, vizyonun gücü insanların, ne demek istediğini görmelerine yardımcı olması. DRG 8 şeklini kullanmıştı. İnsanlar, öyküler ve resimlerle öğrendiklerine göre, şirketin ne olacağının ve nasıl çalışacağının bu basit resmi DRG içindeki iletişim açısından çok önemli bir araçtı.

DRG değişim mühendisliğini kapsamlı bir kültürel araştırma yapmadan da uygulayabilirdi, ama bu araştırma meyvelerini vermiştir. DRG’nin araştırma sayesinde öğrendikleri şirketin değişim mühendisliği stratejisini oluşturmasına büyük yardımlarda bulunmuştur.

BÖLÜM -13

BİR ŞİRKET DENEYİMİ:BELL ATLANTİC

Bell Atlantic, rekabetten uzak bir tekel dünyasında faaliyetlerini sürdürmekteydi.Bu nedenle müşterilerinin taleplerine kendi zaman planına göre ve sunduğu hizmetin kalitesine fazla önem vermeden karşılık verebiliyordu. Sonra, Bell Atlantic’in dünyası değişiverdi. Artık şirkette değişiyordu. Bell Atlantic’te değişim mühendisliğini süreçlere uygulamaktan sorumlu kişiler değişim mühendisliğini gayet iyi anlamışlardır.

Bell Atlantic yeniden tasarım kavramları yaratmak için bir ana ekipten ve kavramların uygulanması için de bir labaratuvar ekibinden yararlandı. Ama ekibin işi büyük çıkışlar sağlayacak fikirler üretmek, labaratuvar ekibinin işi ise bu fikirleri gerçeğe dönüştürmekti.

Bu dört şirketin iş süreçlerine değişim mühendisliğini uygulama deneyimleri birbirine benzemiyor çünkü hiçbir iki şirket yada hiçbir iki değişim mühendisliği süreci birbirine benzemez. kurlar diğerlerinin deneyimlerinden ders alabilirler; ama bunları aynen taklit etmezler.

BÖLÜM -14

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDE BAŞARILI OLMAK

Değişim mühendisliği satranç gibidir. Başarının anahtarı şans değil, bilgi ve yetenektir. Kuralları bilir ve hata yapmaktan kaçınırsanız başarılı olma şansınız yüksektir.

Dahası değişim mühendisliğinde aynı hatalar tekrar tekrar yapılır. Öyle ise değişim mühendisliğinde başarıya giden ilk adım bu ortak başarısızlıkları görüp onlardan kaçınmayı öğrenmektir.

Ø     Bir süreci değiştirmek yerine tamir etmeye çalışmak;Değişim mühendisliğinde başarısızlığa uğramanın en kötü yolu değişim mühendisliğini hiç uygulamamak değil; süreç değişiklikleri gerçekleştirip buna değişim mühendisliği adını vermek. Son zamanlarda “değişim mühendisliği” terimi bir klişe haline geldi ve radikal süreç yeniden tasarımı ile aslında hiç ilgisi olmayan çeşitli programlarla ilişkilendirilir oldu. Ama bir ineğe üzerinde “ben bir atım” yazan tabela takmak onu at yapmaz

Ø    İş süreçleri üzerinde yoğunlaşmak;Yakın zamanlarda önemli bir Avrupa şirketini ABD’deki yan kuruluşu günün yetkilendirme, ekip çalışması, yenilik, müşteri hizmeti gibi önemli konularını incelemek üzere çeşitli görev grupları oluşturdu. Görev gruplarının gündemini çağdaş iş dünyasının klişe terimleri oluşturuyordu. Her gruba kendi üstüne aldığı konuda organizasyonun büyük ilerlemelere nasıl ulaşabileceği konusunda öneriler üretmesi için 90 gün verilmişti. Ekipler açık karta sahiptiler; yani fikirlerinin hiçbirisi sınır aşmış yada çılgınca olarak değerlendirilmeyecekti. Görev grupları 90 gün boyunca yoğun bir şekilde çalıştılar ancak sonuçta hiçbir şey  üretemediler. Laf salatasından ibaret önerilerle dolu pek çok rapor sunmuşlardı tabi, ama bu önerileri okuyanlar tümünün anlamsız olduğunu ve bunlardan hiçbir şey üretilemeyeceğini hemen anlıyorlardı.

Yöneticilerden bu kadar çok destek alan ve pek çok kişinin katıldığı bu çalışma neden böyle bir başarısızlıkla sonuçlanmıştı. Başarısızlığın nedeni sorunların yetersiz bir şekilde tanımlanmış olmalarıydı. “Ekip çalışması” yada “yetkilendirme” insanın bir sonuca erişmesini sağlayamayacak soyut genellemelerdir. Organizasyonda bulunması istenen özellik yada davranışları tanımlarlar belki, ama bunlara ulaşmanın dolaysız bir yolu yoktur.

Ø     Sürecin yeniden tasarlanması dışında herşeyi gözardı etmek;Değişim mühendisliği pek çok çeşit değişimi başlatır. Tutarlı bir iş sistemi elması yaratmak için iş tasarımları, organizasyon yapıları, yönetim sistemleri yani süreçle ilgili her şey yeniden düzenlenmelidir.

Radikal bir süreç yeniden tasarımı için son derece hevesli olan yöneticiler bile bu tür yeniden tasarımların gerektirdiği değişimlerin tam kapsamı karşısında çoğunlukla korkuya kapılırlar. Şu senaryoyla sık sık karşılaşmışızdır: üst düzey yönetici, sorunlu bir süreçte büyük ilerlemeler yapılması için bir değişim mühendisliği ekibi oluşturur. Bir süre sonra ekip yöneticisinin karşısına gelir, büyük bir ilerleme sağlayacak kavramı tanımlar ve bu kavramın, çevrim zamanının %90 ını, maliyetin %95 ini ve hataların %99 unu nasıl ortadan kaldıracağını açıklar. Yönetici neşeyle yerinden fırlamıştır. Ekip sonra yeniden tasarlanmış sürecin yeni bir iş değerlendirme sistemini, çeşitli bölümlerin birleştirilmesini, yönetim yetkilerinin yeniden tasarlanmasını ve iş gücüyle daha farklı bir ilişki tarzını nasıl gerektireceğini açıklar.

Øİnsanların değer ve inançlarının ihmal edilmesi;İnsanlar değişim mühendisliğinden geçirilmiş bir süreçte iyi performans göstermek için bir  nedene ihtiyaç duyarlar. Yeni süreci yerine oturtmak yeterli değildir; yöneticiler sürecin gerektirdiği yeni değer ve inançları  destekleyerek elemanları bu süreci benimsemeleri için motive etmelidirler. Diğer bir deyişle yönetim, elemanların masalarından geçenler kadar kafalarından geçenlere de önem vermelidir.

Ø   Küçük sonuçlarla yetinmeye hazır olmak; Büyük sonuçlar için büyük hırslara gerek vardır. Değişim mühendisliği çalışmasında hırs birisinin küçük boyutlu bir değişimin şirkete hiçbir maliyet yüklemeden ve değişim mühendisliğinin getireceği acı ve sıkıntıya hiç gerek kalmadan mevcut süreçte %10 oranında iyileştirme sağlayacağını söylediği noktada test edilecektir. Kolay yolu seçip marjinal ilerlemelerle yetinmek gerçekten çok caziptir. Ama marjinal ilerleme uzun vadede gelişme değil, tam tersine gerileme anlamına gelir.

Ø     Çok erken vazgeçmek; Kimi şirketlerin sorunları karşılaştıkaları anda değişim mühendisliğinden vazgeçmeleri yada  değişim mühendisliği hedeflerini küçültmeleri şaşırtıcı değildir. Bu şirketler cesaretlerini kaybetmektedirler. Ancak ilk başarı işaretleri üzerine değişim mühendisliği çalışmalarını sona erdiren şirketler de görülmüştür. Bu şirketler çektikleri tüm acı ve sıkıntının karşılığını verecek bir şey gördüklerinde işi durdururlar. Başlangıçtaki bu başarı, her zamanki işlerin kolaylığına dönmeleri için bir bahane olur. Her iki durumda da mücadeleden vazgeçmek şirketin elde edeceği büyük ödülleri kaçırmasına yok açacaktır.

Ø Sorunun ve değişim mühendisliği çalışmasının kapsamının tanımlanmasına öncelik vermek; Şirket yönetiminin  çözülecek sorunu yada kapsamını işin en başında dar bir şekilde tanımlaması değişim  mühendisliği çalışmasını başarısızlığa mahkum edecektir. Sorunun tanımlanması ve kapsamının belirlenmesi değişim mühendisliği çalışması sırasında gerçekleştirilecek adımlardır. Değişim mühendisliği çalışması ulaşılmak istenen hedeflerin belirlenmesiyle başlar; bu hedeflere ulaşılma yöntemlerinin belirlenmesiyle değil.

ØMevcut şirket kültürlerinin ve yönetim davranışlarının değişim mühendisliğini başlamasını engellemelerine izin vermek; Şirketin  yaygın kültürel özellikleri, değişim mühendisliği çalışmasını daha başlamadan engelleyebilir yada başarısızlığa uğratabilir. Örneğin, oy birliği ile işlemeye alışmış bir şirkette insanlar, değişim mühendisliğinin tepeden aşağıya inen yapısının kendi duyarlılıklarına bir hakaret olduğunu düşüneceklerdir. Kısa dönemli hedefleri nedeniyle üç aylık devre sonuçlarına önem veren şirketler görüş açılarını değişim mühendisliğinin daha uzun vadeli ufuklarına dek uzatmakta zorlanabilirler. Çelişkilere karşı ön yargılı olan organizasyonlar, köklü kuralları zorlamaktan huzursuzluk duyabilirler. Bu tür engellere önceden belirleyip üstesinden gelmek üst kademe yönetimin görevidir.

Ø     Değişim mühendisliğini en alttan en üste doğru uygulamaya çalışmak; Değişim mühendisliğinin en alttan en üste doğru gerçekleşemeyeceği bellidir Duydukları gereksinim ve yetenekleri ne kadar büyük olursa olsun, en alt kademedeki elemanlar ile orta kademe yöneticilerin başarılı bir değişim mühendisliği çalışmasını başlatıp  sürdürebilmelerini olanaksız kılacak iki neden vardır.

Değişim mühendisliği için ilk atışın organizasyonun en üst kademesinden gelmesini gerektiren birinci neden, alt kademedekilerin değişim mühendisliğinin gerektirdiği geniş bakış açısından yoksun olmalarıdır. Bunların deneyimleri büyük oranda, içinde bulundukları bireysel işlevlerle ve bölümlerle kısıtlıdır.

Ø       Çalışmayı yönetmek üzere, değişim mühendisliğini anlamayan bireyleri görevlendirmek;Başarılı bir değişim mühendisliğinin ilk şartlarından birisi üst düzeyden gelen liderliktir, ama  herhangi bir üst düzey yönetici bu çalışmayı başarıya ulaştıramaz. Lider değişim mühendisliğini anlayan ve kendisine bu çalışmaya her şeyiyle adayan birisi olmalıdır. Ayrıca operasyona eğilmeli ve operasyon performansı ile mali sonuçlar arasındaki bağlantıyı görebilmelidir. Değişim mühendisliği çalışmasını ancak süreç odaklı değer ekleyen zincirin ürün kavramından satışa ve hizmete kadar bütününü düşünebilen bir lider yönetebilir. Üst düzeyde ve yetkili olmak yeterli değildir; değişim mühendisliğini anlamak ve doğru bakış açısına sahip olmakta gerekir.

Ø  Değişim mühendisliğine ayrılan kaynaklar konusunda cimrilik etmek;Termodinamik yasalarına göre, bir şeyi karşılıksız elde edemezsiniz. Bizim konumuzda

Ø   atılımlara, değim mühendisliği programına yatırım yapmadan ulaşamayacağıdır. Bu yatırımın en önemli faktörleri zaman ve şirketin en iyi elemanlarıdır. Değişim mühedisliği yeterlik oranı yüksek olmayan ve yapacak daha iyi bir işi olmayan averelerin eline bırakılamaz.

Ø   Değişim mühendisliğini şirket gündeminin ortalarına gömmek; Şirketlerde değişim mühendisliğine gündemlerinin en üstünde yer vermeyeceklerse bu işe hiç başlamamaları gerekir. Yönetimin dikkat ve enerjisinin, değişim mühendisliğinin içlerinden yalnızca birisi olduğu çeşitli çalışma ve programlar arasında bölünmesi durumunda bu atılım gerek duyduğu yoğun dikkati elde edemeyecektir. Yönetim sürekli bu konuyla ilgilenmezse direnç ve atalet yani insanların ve organizasyonların hep yapmış oldukları şeyi yapmaya gösterdikleri doğal eğilim, değişim mühendisliği çalışmasının durmasına yol açacaktır.

ØEnerjinin pek çok büyük değişim mühendisliği projesi arasında dağılması;Değişim mühendisliği keskin bir odak ile büyük bir disiplin gerektirir; yani şirketler değişim mühendisliği çalışmalarına aynı anda az sayıda süreç üzerinde yoğunlaştırmalıdırlar. Organizasyondan aynı anda pek çok şeyi yapması istendiğinde enerji kazanmak yerine şaşkınlığa düşecektir. Müşteri hizmet, araştırma-geliştirme ve satış süreçlerinin tümü radikal bir yeniden tasarıma ihtiyaç duyuyor olabilirler, ama olağanüstü bir yönetim kapasitesi olmadıkça hepsiyle aynı anda uğraşmaya kalkışan bir şirket sonuçta hiçbir şey elde edemeyecektir.

Ø  Değişim mühendisliğinin diğer iş ilerleme programlarından ayırt etmeyi başaramamak;Şirketlerin çoğunun ne yazık ki asla karşılaşmadıkları bir sorun iş değişim programlarının kıtlığıdır. İşler zorlaştıkça önerilen her derde deva ilaçların sayısı da artmaktadır. İş medyası şirketleri daha iyi hale getirecek fikir ve programlarla dolu: Kalite ilerlemesi, stratejik sıralama, “doğru boyuta ulaştırma” , müşteri-tedarikçi ortaklığı, yenilik ve yetkilendirme gibi.

Ø      Tasarım üzerinde aşırı derecede yoğunlaşmak;Değişim mühendisliği yalnızca yeniden tasarımdan ibaret değildir. Aynı zamanda yeni tasarımların  gerçeğe dönüştürülmesini de içerir. Değişim mühendisliğinde başarılı olanlarla olamayanlar arasındaki fark, fikirlerinin kalitesinde değil, bu fikirlerle ne yaptıklarındadır.

Ø    Değişim mühendisliğinin getirdiği değişimlere gösterilen direnç karşısında geri çekilmek; İnsanların değişime direnç göstermeleri hiç kimseyi özellikle de bir şirketin değişim mühendisliği çalışmalarının sorumluluğunu üstlenenleri şaşırtmamalıdır. Dirençle başa çıkmanın ilk adımı direnç gösterilmesini beklemek ve bunun çalışmaya engel olmasına izin vermemektir.

ØDeğişim mühendisliği çalışmasını sürüncemede bırakmak;Değişim mühendisliği şirketteki herkes için zor bir çalışmadır; uzun bir süre devam ettirilmesi duyulan huzursuzluğu iyice artıracaktır. Deneyimlerimiz eylem savunusunun söze dökülmesi ile değişim mühendisliğinden geçirilmiş sürecin ilk uygulanmaya başlaması arasında on iki aylık bir sürenin yeterince uzun olduğunu göstermektedir

Sonuçta değişim mühendisliğinin bir diğer düzmece program olduğunu ve çalışmanın başarısızlığa uğrayacağını düşüneceklerdir.